20世纪80~90年代，跨国公司面临的主要挑战是如何进入中国，何时进入，以什么方式进入。进入新世纪以来，跨国公司在华面临的挑战是如何在中国站稳脚，如何加强在中国的竞争优势。为此，跨国公司积极调整在华发展战略，完善管理结构，形成集团化经营；强化公司责任，做良好的企业公民，与中国当地经济社会协调发展。

　　跨国公司调整在华发展战略

　　跨国公司加大在华投资。2000年，全球跨国投资规模达到创记录的13880亿美元，此后逐年大幅度下降。与全球跨国投资下降的趋势不同，中国在2001年以来年引进外资的数量大幅度上升。跨国公司纷纷把中国纳入其全球发展战略，放大在华经营目标。扩大投资显然是实现这个目标的必然措施。众多跨国公司的行动形成了新一轮在华投资热。2001年至2005年，中国吸收外资数量分别达到469亿美元、527亿美元、535亿美元、606亿美元和603亿美元。

　　跨国公司加大了对价值链上游研究和开发环节的投资。按照商务部的统计，近年来，著名跨国公司在华设立研究开发中心约有700多家。这些研究开发中心主要集中在北京、上海、广东、江苏、天津等外商投资集中地区。这些研发中心装备精良、人员素质高、市场化机制健全，因此极大地促进了跨国公司在华产品的制造和销售。

　　跨国公司也加大了对价值链下游物流、营销、批发零售的投资。随着中国服务业的开放，跨国公司迅速加大了对服务业领域的投资。对于跨国公司在华制造业发展影响巨大的主要是生产服务业，例如银行、保险等金融行业、交通运输和物流以及批发、零售和外贸等行业。

　　跨国公司调整管理结构积极推进集团化

　　跨国公司在华投资企业的管理有一个从微观到宏观，从分散到系统的发展过程。最初进行单个项目投资时，企业管理主要解决单个企业的微观管理问题。中国入世使得跨国公司开始能够按照市场经济的规则和企业自身发展规律在中国投资和经营。跨国公司过去建立的经营管理体制在中国更加开放的新框架下需要而且有可能得到调整。

　　跨国公司的目标是设立一个中国总部，由中国总部统一管理或协调在华各个企业或经营机构，各个企业和经营机构与中国总部整合为一个整体--企业集团。这个管理结构涉及三个层面。首先，是在华总部。第二，是若干在华运营中心。第三，是将在华投资企业与在华总部一体化。其中，管理体制调整的关键是建立或加强中国地区总部。

　　经过对三个层面管理结构的调整，跨国公司在中国投资的各个企业或经营机构将逐步形成一个有机整体，换言之，将从过去分散的单打独斗的企业变成一个有统一目标、统一战略，统一品牌和统一协调的企业集团。跨国公司在中国的竞争力将大大加强。

　　跨国公司把强化公司责任的潮流延伸到中国

　　值得注意的是，近年来众多跨国公司不仅进行了深刻的战略和管理结构的调整，而且把强化公司责任的潮流延伸到中国。

　　跨国公司在中国推进公司责任的最主要途径是管理好在华投资的企业。跨国公司在中国不仅力图经营成功，而且按照母公司在公司责任方面的承诺，致力于社会责任和环境责任。

　　跨国公司在中国推进公司责任的第二个途径是管理好自己的供应商。过去人们关注的是供应商的产品质量、成本以及交货期。现在，跨国公司把公司责任延伸到供应商，强化供应商及其采购产品制造者的社会责任和环境责任。

　　跨国公司不仅强化在华自身企业和供应商的公司责任，而且通过公司责任报告的方式把强化公司责任的实践公之于众，通过组织或参与各项活动推进公司责任，从而影响更多的中国当地企业。

　　进入新世纪以来，中国面临的新挑战是如何进一步吸纳跨国公司资源，如何使这些资源为转变经济增长方式所用。为此，中国不仅应当吸引跨国公司投资制造业项目，而且吸引包括研发设计和营销在内的全产业链各个环节；不仅引进跨国公司产品设备等硬件，而且引进跨国公司的公司责任理念等软件；中国必须在新时期引导跨国公司发挥新作用，从而促进中国经济增长方式的转变。

　　2001年5月BeijingToday创刊。现在，BeijingToday把近几年来对世界500强的采访和报告编辑成书。我们祝贺他们这一颇具特色的著作出版。我们希望更多的读者通过这本书准确地了解跨国公司在中国的新战略、新结构和新理念，也希望更多的中国企业学习跨国公司，与跨国公司合作和竞争，达到互利共赢。

　　王志乐

　　商务部研究院跨国公司研究中心