2000年在美国纽约的一家书店里，著名企业家、香港李锦记集团董事、南方李锦记董事长李惠森正在翻阅英国著名企业咨询师、组织变革专家LarryReynolds的新著《TheThustEf－fect》。书中所介绍的创建高信任、高绩效组织的理念与方法引起了他的兴趣和关注。回公司后，他尝试按书中的方法建设高信任、高绩效组织平台，把有效授权、建立信任关系作为他倡导的“自动波”领导模式的核心，并购买一批原版书供管理人员学习、培训。几年后管理的效益出来了，公司的业绩增长20倍，获得了国际权威机构评选的“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”及“卓越雇主———2005中国最适宜工作的公司”的荣誉。广东经济出版社的编辑闻讯便向国外出版社购买此书的版权，译为《大雁的力量———信任创造绩效》并公开出版。这个引进出版背后的故事充分说明，该书对中国企业而言是有极高的应用价值的。

　　近几年来企业界最流行的话题是“执行”。尽管《执行》一书在发行百万后日渐式微，但随后的那些热门话题无一例外都是围绕着“执行”展开的。如《没有任何借口》、《向解放军学习》、《你在为谁工作》讲的是“执行”的态度，《细节决定成败》讲的是执行的方法，《谁动了你的奶酪》讲的

　　是执行好坏的后果。讲的都是道理，问题在于，这种执行的态度是居高临下的、单向输出的———更多的是为老板着想，让员工服从。愿望是良好的，但你有没有想过，员工是否真心真意地为你工作？他们到底在想什么？一个被动为你工作的人，会始终如一地重视细节吗？能够高效率地执行吗？系统论告诉我们，只有子系统相互沟通与互动，整个系统才会有活力；血液只有循环，机体才有生命，经脉通畅，身体才会健康，“通则不痛，痛则不通”。老板与员工只有形成沟通，才能打通经脉，使员工自动自发，企业高效运行。军队的戒令、教条式管理对新一代民工已经不适用，他们与老实巴交、洗脚上田的父辈不同，有知识、有理想、有追求。某些经济发达地区的民工荒在一定程度上反映了这种权利关系下的管理中存在的问题。

　　当然也有另外一种声音，《把信送给加西亚》、《自动自发》强调了激发员工的内在动力，但这只是一种理念，并没有解决落到实处的问题。

　　《大雁的力量———信任创造绩效》从建立高信任组织的角度较好地解决了这个问题。这是全球第一部详细解码把信任变成一种高效执行行动方法的力作，在欧美企业界享有盛誉。本书的开篇绪言用形象地比喻阐明了本书的主旨。

　　高信任组织就像一群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，大雁们都能够自动调整不同的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行。而低信任组织则像被赶往牧场的羊

　　群一样，如果没有牧羊人的驱赶，它们随时可能停下来不走了，队伍行进得很慢而且乱七八糟，漫无目的。

　　在大雁组织中，员工高效执行，管理成本低，企业充满活力；在羊群组织中，员工被动工作，管理成本高，企业竞争力低。因此，高信任组织就是高绩效组织。但是信任既不是胡萝卜加大棒式的“权利关系”，也不是不负责任的“与人为善”和“放权”，而是可靠、反馈、有责任和值得信赖的关系。具体而言，建立高信任、高绩效组织必须实现三个条件：一、信任是有原则的，包括有能力、公开、可靠、公平。让我们设想一下，你在什么情况下会把自己挂在攀岩教练的绳子上，让他带领你攀登岩石呢？首先你肯定认为他有能力。公开就是确保员工知道经营的整个状况和目前做得怎么样，也清楚个人的工作绩效。可靠就是值得依赖和言行一致，并对自己的行为负责，公平就是要领导者在了解员工及客户关心什么的基础上公平公正的决策。二、信任是有步骤的。信任的关系包括信任别人及获得信任，总共有八个步骤。从信任别人的角度看，有能力、公开、可靠、公平分别对应着选择合适的人，告诉他们数字分值，使他们负责、了解他们关心什么；从获得信任的角度看，有能力、公开、可靠、公平对应的不断学习、及时反馈、行为正直、果断地领导。这八个步骤把信任从空中落到地上，从信念转化成高效管理模式。三、信

　　任必须与控制并行。与权利关系高强度、高密度地控制不同，信任关系的控制只有一点：如果信任破灭了，关系就中止了；它强调目标管理，如果你不认同公司价值观或

　　没完成公司的目标，经学习、辅导并无改观，就会中止工作关系。通俗地讲，就是我先“投之以桃”，你必须“报之以李”。

　　本书最大的亮点之一是授权方式的阐述。授权无疑是信任的核心，同时也是最大的难点，因为它意味着风险。期货交易员尼克·里森给巴林银行带来的8．9亿英镑的损失就是授权不当的巨大代价。“使他们负责”的章节中介绍的OPERA授权模式，强调了真正授权的核心要素，强调有效授权的前提是理解一致，强调授权的权责利并行，强调授权要注重结果，同时又给出在注重结果之前必须做到结果共识、明白后果、明确资源、量化标志。满足这些条件下的授权才是真正意义上的授权。这种授权才能够释放潜能、成就卓越。

　　许多老板在考虑管理时绞尽脑汁，并在实践中津津乐道、不遗余力；但谈起“信任”时往往会皱起眉头，无从下手。的确，“信任是艰巨的任务”，建立高信任组织要实现较高的标准和要求，因此必须达到三个前提：一是技能。如在“选择合适的人”方面，高信任组织必须对招聘工作非常重视，并掌握高超的招聘技巧。而在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此，招聘工作相对并不那么重要。史蒂夫·科维说：“高信任组织中会不间断地培训和发展员工的技能，因为这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的信任水平。”高信任组织同时也是学习型组织。二是环境。包括其他人、物理环境、组织机制与结构。每个人的行为、开放的办公环境及良好的业绩评估机制等环境因素都对高信任组织产生很大的

　　影响。另外，建立信任的关系也需要时间和耐心，需要把维持与培养信任的关系作为一项事业来做。三是信念。简言之，就是改变“别人都不能信任”的理念。

　　本书极强的操作性将帮助我们完成这个艰巨的任务。我们可以看到很多知名公司，例如惠普公司、宝洁公司、马莎百货、星巴克公司、强生公司等如何真正做到将信任转化为行为。此外，书的最后一章是实际操作的行动方案，你可以直接将它们运用到实际工作中去。

　　本书还以生动的案例阐述企业通过与供应商、客户建立高信任关系，同样可以培养最忠诚的客户，创造高的绩效。另外，政府部门及其他组织也可以通过书中介绍的理念与方法，与客户、市民建立信任关系，使效率提高，促进社会和谐。总之，创建大雁组织，提倡大雁文化，有益于社会，有助于企业，实现做大做强，基业常青的梦想。

　　（作者系广东经济出版社副社长副编审）