这时郝毅好像明白了，探过身子用手指着洪钧手里拿着的表格说：“这第一个，就是我觉得应该能赢下来的项目。”
人们经常抱怨老板对自己不重视，不肯给予更多的支持，比如放权不够，优惠不够，投入不够，其实相比之下，老板们最吝啬的却是时间。像洪钧这样面临的是一个“老大难”的烂摊子，时间就更加宝贵了……
洪钧替他的老板杰森飞到新加坡开了两天的亚太区会议，被亚太区的大老板，那个澳大利亚人科克约到酒吧聊了一个晚上，彼此都留下了深刻的印象，洪钧在心里有了一种冲动，他感觉有奔头了，因为科克在关注着他。洪钧在星期六下午回到北京，星期一早晨刚走进维西尔北京的办公室，他就有了一种恍如隔世的感觉。洪钧对自己说，还是先忘了新加坡的会，更应该赶紧把和科克的谈话都忘到脑后去吧。洪钧很清楚，他现在首先要证明自己的能力，在维西尔先站住脚，生存下去，然后再用不断的成功为自己搭出向上爬的台阶。
内部交流要一对一那还要team干吗？后边的项目分析更是互相学习提高的方式，只是到了具体操作阶段，为了避风险才采用个人沟通的方式，只能各自为战了。技术人员不参加吗？很多时候来自技术和售后的信息更有用！
洪钧的头一件事，就是和他手下仅有的三个兵，郝毅、杨文光和菲比这三个客户经理开会。他刚一来维西尔上任，就让他们都做好准备，他要听他们介绍目前各自在做的项目，如果不是冒出来这个去新加坡开会的事，他自己布置的这个会早该开过了。也好，让他们几个能多几天时间准备，效果应该会更好些，洪钧心想。
当洪钧一早召集他们三个一起开会的时候，郝毅和杨文光都愣了一下，弄得洪钧也愣了一下，便问：“怎么？有问题吗？”
郝毅和杨文光你看看我，我看看你，用眼神互相推托了半天，最后还是郝毅嗫嚅着低声说：“几个人都在一起开呀，我们还以为您是要分别听我们的汇报呢。”
洪钧明白了，他们没想到会四个人在一起讨论各自的项目，便说：“没关系，大家都是同事。咱们这么小的公司，这么小的团队，没什么需要担心的，大家都靠得住。”洪钧当时还觉得这两个人还有些保密意识，是不愿意把手里的项目拿出来被别人了解，后来洪钧才意识到，其实是因为他们自己都觉得他们的那些项目实在是拿不出手。
四个人都在洪钧的办公室里挤着坐下了，拥挤得像是沙丁鱼罐头，外面的人想进来恐怕连门都推不开，洪钧觉得这样也好，起码先打消了他和他们在物理空间上的距离，再打消心理上的距离就容易些。
新官上任三把火，洪钧其心可嘉，不过，以郝毅等人的工作表现看，内部积弊甚多甚久，非洪钧之力可扭转。
洪钧笑着，目光从郝毅扫到了杨文光，又扫到了菲比，然后再往回扫，开口说：“怎么样？一直想听你们说说正在做的一些项目的情况，然后大家可以一起出出主意，看看怎么做更好，我也很想和你们一起去见客户，咱们都是sales嘛，应该很容易沟通。怎么样，谁先说说？”
郝毅和杨文光又开始了他们非常默契的你看我、我看你的交流方式，像是用目光玩儿着太极推手。菲比闪着眼睛，一会儿看一下对面的洪钧，一会儿又看一下她右边的郝毅和杨文光，嘴闭着，可洪钧仿佛听到菲比的眼睛在说：“他们男生为什么不先说？”
典型的做销售的公司。这样的外企来中国的目的很明显，赚钱来的，而且是除了赚钱还是赚钱的那种。
这样的销售主导型的公司里，销售应该是最有地位的员工。洪钧目前最主要的是取得那些销售的认同，换句话说，就是服众。
这么沉默了一阵，洪钧刚要开口点将，郝毅说话了：“我把我的项目情况做了一份EXCEL表，想到的就都写在表里了，您可以看一下。”说着，便递给洪钧一张表格。
PipelineList的真正作用就是把没有机会的项目去掉，集中资源做真正的商机！
洪钧把表格接过来拿在手里，很快扫了一遍，看到大约有十多个项目，分别列出来客户公司的名称、大致简介、郝毅在这些公司里的联系人都是谁、具体的联系方式，每家公司后面都写着三组数据：一个是日期，是郝毅觉得能和各家客户签合同的时间；一个是钱数，是郝毅估计能和客户签的合同金额；最后一个是百分比，是郝毅估计在各个项目上获胜的可能性。洪钧没有细看表里的各项内容，而是抬起头，看着郝毅说：“嗯，整理得挺清楚的，一目了然。你看这样好不好，你把这些项目给我分别做一下分析，表里已经有的这些基本情况，你都不用再讲，我会仔细看的，你把每个项目的竞争情况说一下，表上没写的那些。”
郝毅看起来有些紧张，似乎不太明白洪钧想让他说的是什么，愣在那里。洪钧便又很耐心地解释了一句：“比如说，你可以挑一个你觉得希望最大的项目，说说看，你觉得要想赢得这个项目，还需要做些什么工作？”
这时郝毅好像明白了，探过身子用手指着洪钧手里拿着的表格说：“这第一个，就是我觉得应该能赢下来的项目。已经去做过好几次presentation了，他们还让我们给他们做了demo，我们也已经把方案书和报价都给他们了，他们说让我等消息，大概月底他们就能最后决定了。”
项目中谁在控制节奏是最重要的，很多资深销售都会忘记这一点，每个礼拜review的时候想想吧，这个单子节奏是你定的吗？为什么？怎么改变。
节奏，是销售在进入状态的时候才能感觉到的，到了最佳状态就能控制好节奏，踏好每一拍。
洪钧看了一眼表格，知道了郝毅指的是排在最上面的那家客户，在末尾的一栏里填的百分数是80%，就是郝毅觉得最可能赢的项目。洪钧刚想说什么，还是忍住了，只是沉吟了一声，接着问郝毅：“这第二个呢？你也给它标的是80%，你觉得这个项目是不是也有比较大的把握？”
“谁给你发工资？”
洪钧的意思是不是说跟客户打交道要掌握主动，不要让客户牵着走？
虽然做demo、让客户见老客户的做法都没错，但是应该由自己安排这些事而不是被客户主导。
郝毅立刻回答：“是，他们是主动来找咱们的，说对咱们的产品初步了解以后感觉有兴趣，想深入了解一下。他们提出要看demo，我们就给他们做了，他们说印象挺好的，后来他们说想去走访一下咱们的老用户，我给他们安排了，还陪着他们去了，那家老客户帮着说了不少好话，我觉得效果不错。这个项目我也向Jason汇报过，Jason也觉得这个项目希望挺大的，还特批了折扣，所以客户觉得咱们的报价挺有竞争力的。他们说应该是年底以前肯定会定的，因为时间上比刚才那家晚一点儿，所以我就把这家排在第二位了。”
连着如数家珍一般地说了这么多，郝毅似乎神态自然了起来，眼睛看着洪钧，等着洪钧接着问，又像是在期待着洪钧的赞许。
洪钧笑了，把手里拿着的那张表格轻轻地放在桌面上，忽然问郝毅：“谁给你发工资？”
郝毅一下子愣住了，旁边的杨文光和菲比也都呆住了，好像不相信自己的耳朵，快速地瞥了一眼张着嘴的郝毅，就都转过来盯着洪钧。
郝毅见洪钧依然面带笑容看着自己，便硬着头皮说：“工资？工资都是直接打到我卡里的，每个月Helen发给我一张工资单。您是问这个吗？”
“客户让你干什么你就干什么。”
呵呵，刚做销售那阵子，俺也上过这种当。可是郝毅竟然也犯这种错误，看来只能理解成杰森的选才水平太差劲了吧！
洪钧便笑了起来，说：“这么说，是维西尔每个月给你发工资喽，可是我怎么觉得好像是客户给你发工资似的。”洪钧看见三个人仍然一脸莫名其妙的样子，便慢慢收敛了笑容，认真地说：“因为客户让你干什么你就干什么。”
尽管洪钧已经尽可能地表现友好，但如果以经理人的角度看，敲打郝毅的那几句话，在沟通上还是略微缺乏技巧。
三个人都愣着，郝毅最先明白了过来，脸一下子红了。洪钧接着便看出来菲比和杨文光也都先后琢磨出来了，但他不想就这个问题纠缠下去，因为现在不是深入点评他们每个人的时候，更不可能靠说教就能解决他们可能已经根深蒂固的毛病，他也不想再听郝毅说其他的项目了，便把目光转向杨文光，说：“Vincent，说说你目前的项目吧。”
我现在的销售水平估计就和菲比差不多，但是没有她那么活泼，我原来也是很多话的，但是领导对我说：言多必失！像我这种初级水平的人最好少说，否则一开口人家就把我看透了。
杨文光手里拿着个黑色的小本子，看来他准备的一些东西都写在本子上了，他说了没几句，洪钧心里已经有数，这个杨文光的能力和悟性看来一点儿也不比郝毅更强些，但洪钧还是耐着性子听他讲了个大概，他总不能一棍子把他的这几个兵仅有的一点儿自信心全都打掉吧。
轮到菲比了，菲比把一个很精致的真皮封面的文件夹摊开在膝盖上，用一支圆珠笔在文件夹里的纸页上指指点点着，向洪钧介绍她目前在做的几个项目，洪钧对她说的头几个项目都提不起兴趣，但当她看来是说到她的最后一个项目的名字的时候，洪钧立刻变得非常专注。
做销售，不一定要能说会道，倾听更重要。防着别人看透自己倒是次要的。是因为只有倾听，才能真正理解对方，找到对方需要的东西。
菲比说：“我现在还在跟的一个项目就是普发集团，从我了解的情况来看，普发可能是个很大的项目，估计他们在软件上的预算就要在一百万美元以上。我听说ICE和科曼盯这个项目也盯了很长时间了，尤其是ICE，你以前在ICE的时候应该和普发的人挺熟的吧？我现在的问题就是还没见到他们的高层，我都是和他们下面的一些人打交道，我一个小sales，人家的大老板怎么会愿意见我呢，再说，我就是见了他们的大老板，我和他说什么呀。我和杰森提了好几次，希望他能出面去拜访一下普发的人，可是普发的人能抽出时间的时候杰森都是在上海，他不肯单单为了普发专门飞来北京一下，他来北京每次就只呆一两天，他让我安排他和普发的人见面，可普发的人不是你想什么时候见就能什么时候见的。所以我挺为难的，现在你来了，我想让你帮我去见普发的老板，光凭我自己，我可搞不定他们。”
我觉得,菲比是自信不够。我接触到的sales,都可以和客户的上层沟通,只有在需要礼仪或折扣政策时,才需要高层出面。
另外那两个人好像是不太动脑子,这样的sales只会被客户牵着走,而且自己的底牌过早地泄露,太被动。
菲比一口气连着说了这么多，洪钧都想关切地问问她是否需要喝口水，一看桌上只摆着自己的杯子，就算了，心想，以后和菲比说事，得让她自己端着水杯来。
洪钧等菲比说完，沉默了一会儿，就勉强笑着对他们三个人说：“行，今天就先聊这么多吧，大致的情况我有了一个初步的了解，我会分别和你们每个人单独沟通。”三个人都应声站了起来，挪着椅子以便腾出空间好把门打开，然后依次走了出去。
销售过程有时的确很精彩、很刺激，但这并不是销售的全部。对于大部分销售人员而言，销售的最终目的——销售回款是一件没有任何精彩、刺激可言的事情。
对我而言，丢失单子那种沮丧远不如客户拖欠合同款给我带来的痛苦大。
洪钧看着郝毅最后一个出去并把办公室的门小心地掩上，心里感觉很不是滋味，他原本计划这个会得热热闹闹地开一个上午，没想到才半个多小时就已经让他决定结束了。他起初还想让他们三个人互相分析一下别人的项目，彼此多出出主意，对别人对自己都能有所启发，三个臭皮匠顶个诸葛亮嘛，现在看来，他们都不是臭皮匠。
洪钧以前在ICE公司的时候，就知道维西尔北京的销售团队比较弱，因为维西尔北京几乎从来没有在洪钧率领的ICE手上赢过什么像样的单子，可是，他根本没想到维西尔北京的几个sales是这么弱！
首先，这三个人已经没有足够的信心和斗志。他们在洪钧面前的举止就让洪钧可以想像得出他们面对客户时的样子，在他们心目中，失败是正常的，反而把可能出现的胜利简直当作是意外的惊喜。
同是跨国大公司，与ICE相比，维西尔的销售人员完全不是一个层面的，他们当初是怎么被招进去的？
看来决定一个项目的得失，决定一个公司的成败，真是在于公司里面的人啊。
产品的差异化越来越小，就算有差异也并不是最重要的，重要的是推销的手段和技巧。而且市场上同类产品也就是这么几家，客户也就是这么几个，因此无论做什么，其实都在一个圈子里。
其次，他们的能力也都有极大的局限。郝毅没有能力引导客户，不知道如何驾驭项目的竞争局面，却是完全被客户牵着鼻子走，而客户显然是被竞争对手引导着的。他的那两个所谓希望很大的项目，洪钧一听就知道他都只是在“陪绑”，竞争对手已经和客户形成了默契，但为了满足大型项目必须至少货比三家的选型要求，假意表现出对维西尔产品的兴趣，郝毅被客户要求着又做演示介绍，又做方案报价，甚至走访考察其他客户，这些功课做完之后，最后等到的将只是客户在选型报告中的一句结论：“经过对包括维西尔等国际知名公司的产品的多方详细调研，综合评估，最终决定选择某某公司的产品。”杨文光的情形也是如此，而菲比只能围绕着客户的底层人员绕圈子，无法接触客户的决策层，更谈不上做决策层的工作。
ICE和维西尔是直接的竞争对手，市场上都有哪些项目机会、哪些是重点项目，洪钧心里有数，他在ICE的时候重点跟踪的关键项目，除了菲比最后提到的普发集团，其他的都没有听这三个人提到过，普发的确是个非常关键的大项目，对洪钧具有战略意义，但以菲比目前在项目上的形势来看显然希望渺茫，而其他的那些项目在洪钧眼里几乎都没有价值。
小说中当洪钧最后获得普发中标消息后在白板上画了一只开心的小猪，其他团队成员发觉后亦以小猪作为回应，最后白板上汇总了九只小猪——全体团队成员。看到这里我的眼睛湿润了，真的非常感动。
洪钧已经从失望变得焦虑，他从ICE来到维西尔，能否尽快打开局面，迅速提升维西尔北京的业绩，是他能否在维西尔站住脚并谋求进一步发展的关键。他现在是强将手下三个弱兵，怎么办？洪钧脑子里连着冒出了三种策略，像走马灯一样转，但好像哪个都不是上策。
策略A，闭门练兵。先暂时把项目搁置一旁，集中精力对三个sales搞强化培训。等他们的水平足以胜任后，再到市场上寻找新项目，争取打几场漂亮仗。但是，这样做需要时间，即使杰森现在支持他这么做，也不知道今后杰森会不会有耐心继续给他足够长的时间，而且，万一这三个人根本没有成大器的潜力，到最后仍然无法训练成高手呢？
对洪钧来说，要推行自己的“新政”，最重要的是得到老板杰森的支持。洪钧应将所了解到的情况先向杰森汇报，问他的看法，再视情况委婉地提出自己的想法，争取获得他的支持。
有了杰森的支持，就等于有了用于“安内”的“尚方宝剑”，“攘外必先安内”啊，呵呵
策略B，换血疗法。彻底放弃这三个人，马上招聘几个优秀的sales，最好还是能带着项目机会来的。洪钧知道圈子里都有哪些人是销售高手，物色人选不是问题，有了得力干将又有项目机会，短时间内签几个单子应该不难。但是，现在的这三个人无论是辞退还是转岗，都会引起震动，公司里必然人人自危。而且，杰森很可能会担心洪钧一下子全换上自己新招的人，是要在维西尔北京搞独立王国。大换血的做法，会不会立刻把洪钧自己推向人事漩涡呢？
客户都是大型的国有企业，因此销售就更加复杂。除了常规的销售手段之外，还必须拿捏好企业的人脉关系，了解负责人的意图，竞争对手的动向，做好对销售团队的管理等等。
策略C，越俎代庖。洪钧自己做sales，亲自冲锋陷阵，挑选最关键的项目全力以赴争取获胜。以洪钧这个顶尖销售的经验和能力，很可能拼下普发集团的大项目，为维西尔北京带来业绩的飞跃，向杰森和科克证明自己的能力。但是，万一普发项目没有到手呢？而且，即使这一个项目到手了，洪钧的团队却还是老样子、其他项目也都是老样子，问题都没有得到解决，难道就一直靠自己干下去？
洪钧面对自己接手的这个烂摊子，开始真正意识到它是多么棘手了。
最宝贵的是时间
其实，洪钧上任伊始，就应该做好思想准备，自己接手的会是一个烂摊子，甚至可能把它想得怎么烂都不过分，这样做好最坏的打算，在真实情况面前就不会感觉震惊和失落。而洪钧在已经知道维西尔北京的销售队伍很弱的情况下，仍心存侥幸地希望自己的手下不要“太弱”，形势不要“太糟”，这样的希望当然只能是奢望，失望也是必然的了。
从某种意义上说，除了全新开辟的“新摊子”之外，所有前人遗留下来的摊子都是“烂摊子”，尤其是像需要把洪钧这样的外人请来接手的“老大难”的摊子。可以分析，如果是一个形势很好且健康发展的部门，其负责人不可能轻易撒手离开，即使这个负责人因为业绩优异而被提升，他和公司也都会尽可能物色内部人员来接任，比如把部门里的骨干提拔起来或调派了解这个部门的人来，因为这样最稳妥，可以最大程度地保证这个部门沿着已有轨道继续运转，一般不会贸然请外人来掌管。
洪钧应该在到任时就已经思考过如果维西尔北京的销售队伍“烂到家了”，他应该如何应对，而不是在这次和三个手下开会，彻底证实问题的严重性之后才开始考虑。所以，作为管理者，必须充分认识到形势最严重和最不利的一面，并基于此来考虑对策。
业绩最重要，时间最宝贵
洪钧，或者是任何接手烂摊子的管理者，应该如何面对复杂棘手的局面呢？首先，应该明确什么是对自己最重要的，即什么是主要矛盾。洪钧所在的维西尔公司，是一家指望在中国销售其软件产品的美国软件公司，说白了，就是个销售办事处。洪钧也罢，他的老板杰森也罢，都是公司的大sales而已，其作为销售人员的实质，决定了对他最重要的东西就是他的销售业绩，而业绩也正是杰森考察评估洪钧最重要的指标，具有“一票否决”的重要意义。
所以，除了销售业绩之外的一切因素，都可以归结为手段而不是目的。比如，洪钧为维西尔北京的销售团队开展全面深入的培训，只有当团队取得更好的销售业绩时，这些培训的价值才能体现出来，而这些培训本身并不能作为洪钧的一个业绩，尽管培训为团队日后的佳绩奠定了基础。
业绩指标是最重要的，那么业绩指标是绝对的吗？不是，是相对的。获得同样的业绩所付出的代价不同，业绩的含金量也就有很大区别。这里所说的代价，包括各种成本和销售费用，比如折扣、返利、人工成本、差旅费、宴请娱乐费用、市场宣传费用等等，还有吗？有，而且是最重要的，就是时间。
人们经常抱怨自己的老板对自己的业务不够重视，不肯给予更多的支持，比如放权不够，使自己可以灵活操作的空间太小；优惠不够，使自己难以迅速开拓市场局面；投入不够，使自己在人力物力上捉襟见肘，等等。其实相比之下，老板们最吝啬的却是时间，而对我们来说，最宝贵的也正是时间。如果时间不够，手中的权力再大也来不及发挥，优惠政策再多也来不及体现，手头资源再多也来不及使用，其他的一切条件都难以换得时间。
体育赛场上的竞争是非常激烈的，球队教练的压力非常大，下课之声此起彼伏，是安全感很低的一种职业。但是，相对于竞争残酷的商场上的职业经理人，球队教练的日子还要好过一些。新上任的球队教练，在赛季到来之前总还有时间调整队伍、安排训练，即使在赛季中仓促上阵的新教练，在下一场比赛到来之前也还总有些时间。而像洪钧这样的销售团队管理者，在上任的同时比赛就已经开始了，每时每刻比赛都在进行，连中场休息都没有，更不要奢望有赛事之间、赛季前后的充裕调整期。
洪钧初到维西尔，面临着老板杰森的考察，去新加坡开会又引起了亚太区老板科克的重视，他现在就是和杰森、科克的耐心赛跑，必须要在老板们期望的时间之内创造出业绩，而且越快越好。因此，洪钧在决定下一步策略的时候，就要选择最短的路、要选择可能拖延在途时间的风险因素最少、最可控的路。
起跑时间、奔跑速度、奔跑路线
基于这个思路，来看一下洪钧的几种可能的策略。
策略A，闭门练兵，看来是不可行的，因为闭门操练都只是相当于在起跑前的准备活动，在杰森和科克眼里洪钧根本没有起跑，而他们的耐心可能很快就要跑到头了。另外，策略A的不可控风险也很大，因为策略A能否成功在很大程度上取决于郝毅等三个人的内在因素，他们三个人是否是可造之材？能否在足够短的时间内训练成才？上阵后又能否在足够短的时间内为洪钧带来战果？这些都不是完全可以由洪钧的主观努力来决定的。所以策略A不可取。
策略B，换血疗法，其实就是休克疗法，除非洪钧能够得到杰森真正的全力支持，他不仅要承诺在特定时间内不要求洪钧的业绩指标，还要在换血过程中完全支持洪钧的具体操作，而杰森乃至绝大多数老板愿意这样做的可能性几乎为零。所以，这样换血很可能最后也把洪钧换掉了。虽然换血后可能跑得很快，但换血过程像策略A里的练兵过程一样都只是在跑之前的准备活动，而且这种准备活动还非常剧烈，搞不好会有“猝死”的风险。另外，在换血时，如果想实现平稳过渡，不把郝毅等三个人同时都换掉，而是逐个换掉，或是留用一个或两个，结果却会是一样的，因为暂时留下的人一定会兔死狐悲，无心恋战，甚至为了自保而拼尽全力与洪钧为敌，洪钧和新人想全力以赴地创造业绩是很难的。换血这种“革命”是破坏性的而不是建设性的，革命过程中的不可控因素很多，但洪钧需要一个“安定团结”的内部环境以便争取赢得外部的市场竞争，所以策略B也不可取。
策略C，越俎代庖，倒不失为一个可行的策略。如果在执行中对策略稍加完善，可能会取得最好的结果。一名带兵打仗的将军，当大敌当前，手下又都是残兵弱旅的时候，只有身先士卒，冲锋陷阵，否则就是坐以待毙。不用说与经过短期培训之后的郝毅、菲比等人相比，就是与从其他公司仓促招来的干将相比，恐怕洪钧都是更出色的sales，而且在关键时刻，把命运掌握在自己手里远比指望其他人更靠得住。洪钧亲自上阵，把自己定位成一名sales，全力以赴去拼普发集团这个大项目，是在短时间内赢得重大项目并大幅提升维西尔北京团队的销售业绩的最佳方法。换句话说，洪钧现在就立即起跑，全力冲刺，是到达终点的最快途径。
当然，商场上的竞争千变万化，诡谲莫测，谁也没有百分之百的把握可以赢得一个项目，所以，此举的风险就是洪钧有可能输掉普发集团这个项目。但是策略C看起来只有这个惟一的风险，而且这个风险也是洪钧可以最大限度地加以控制的，毕竟是他自己在亲自运作。如果真输了，也就无话可说，但洪钧选择策略C并没有错误，因为策略A和策略B的成功也都要取决于洪钧的团队能否在培训或换血后赢得项目，所以策略C并不比策略A和策略B有更多风险。
刚才之所以说策略C需要稍加完善，是因为策略C应该与策略A甚至策略B有些结合，洪钧在亲自上阵力拼普发集团的项目同时，也要结合项目的销售过程对手下的三个兵进行考察和培训。经过实战的检验，洪钧应该更加准确地了解到他们每个人的情况，包括工作态度、素质和经验，然后可以采取相应的定位和措施，无论他们究竟是可造之材还是朽木一块，还是有更合适的岗位，洪钧都可以言之有据、师出有名了。对于可造之材，在实战中的培训也远胜于各种讲解和预演，效果要好很多。所以，洪钧不能把三个兵甩在一边，而是要带着他们做给他们看。
当洪钧赢得普发集团的项目之后，在杰森乃至科克面前都可以证明自己负责的维西尔北京已经有了飞跃，是可以赢得重大项目的。至于这个项目是洪钧自己得来的还是洪钧的下属得来的并不重要，洪钧都可以赢得老板们的信任和信心，获得更大的发言权，再抓住时机提出对销售团队的培训或改组方案，老板给予支持的力度就将坚实得多。所以，即使在赢了普发集团的项目后，手下的团队和其他项目还是一团糟，毫无改观，似乎又回到了起点，但此时的洪钧已经不是当初的洪钧，现在他可以有更充裕的时间来调整团队、拓展新项目。
还有一个小技巧，洪钧在这一过程中应该和杰森多沟通，经常向杰森强调他面临的困难有多艰巨，而今后的前景又是多么喜人，争取杰森给他更多时间。注意，这两方面必须同时强调，缺一不可，而且强调的力度也要相当，否则杰森要么丧失希望要么急于求成，都会对洪钧施加更大压力。另外，必须要适当地把困难和前景都夸大一些，因为像杰森这种做老板做久了的人，耳朵里都像是带着消音器，无论听到什么都会自动地把严重性、紧迫性、诱惑性降低若干个分贝，洪钧放大了来讲，没准儿才正好让杰森了解到了实情。但是，这只是一个小技巧、小战术而已，谈不上策略或战略，只有在战略正确的时候采用才有意义。如果战略不正确，即使战术不错，也只能赢得局部或个别战斗的胜利，但一定会输掉整个战争。
所以，接手一个烂摊子不可怕，面前的问题成堆也不可怕，关键是要找出最主要的矛盾，确定什么是对自己最重要的，然后选择自己最可能控制的行动路线，去努力达到选定的关键目标。洪钧也好，任何一位管理者也好，都要善于剥茧抽丝，然后focus在最核心的目标上。这也是为什么欧美的企业家们经常把“focus”挂在嘴上的原因，因为只有focus才能命中目标。
销售应该引导客户，而不是被客户引导
洪钧为什么刚刚听郝毅简短地介绍了两个项目的大致轮廓之后，就十分肯定地认为郝毅不是一个优秀的sales，甚至可能都不是一个合格的sales。这样的判断是不是武断？不是。
洪钧自己是一位出色的sales，对优秀的销售人员都应该具备什么样的特征和素质了然于胸。就像一名经验老到的中医，只要通过望、闻、问、切的简单几个回合就可以对症下药，洪钧正是用敏锐的“嗅觉”立刻“闻”出来郝毅的问题。销售的本质，就是一个引导客户的过程，而郝毅却是一味地被客户驱使而不自知，洪钧得出那样的结论是很自然的。
世上最难的事莫过于让别人接受你的思想，而做销售恰恰就是让客户接受你的思想，让他认同你的商品或服务比他手里的金钱更有价值，从而让他把很宝贵的金钱交给你，以换取你的更宝贵的商品和服务。如此具有挑战性的工作，就是一个时刻引导客户、让客户接受你的思想的过程。
如何引导客户、驱动客户？答案是：去感染他。做一名成功的销售员，是需要有感染力的。你要能够感染你的客户，你要能够产生一个“场”，这个“场”可以把客户包围起来，让客户不自觉地受到你的影响和感染，使客户感受到你的激情、你对事业的热爱、你对产品的信心，让客户觉得是在和你做一件很有意义的事，要感染他也对你的产品产生兴趣和信心。
不仅要在与客户的言语沟通中引导客户，让客户说出你想了解的信息，让客户提出你想解答的问题，更要在整个销售过程的各个关键点上引导客户的决策思维，引导客户产生购买需求，引导客户找出他选择商品时的最重要条件是什么，再引导客户确信你的商品正是对他最适合的商品。
客户会被什么样的人引导呢？会被他信任和依赖的人引导。所以要想引导客户，在销售过程中占据主动，就要首先尽快在客户心目中赢得他对你的信任和依赖。如何赢得客户的信任和依赖，如何不断引导客户，是一门艺术，不是三言两语能说得清的，也不是可以一蹴而就的。可以先这样做，在和客户的每次沟通中，在每个项目的销售过程中，都经常问自己：“我引导客户了吗？”
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