2005年8月8日美国《商业周刊》公开宣布：“创新力经济”已经悄然出现！创新力经济是美国公司为创造新的竞争优势和实现公司进化、已经实施了几年的新一代经济活动。他们定义创新力经济是，由创意的想象力和创新力主宰的新的经济阶段，即通过组织的自主创新推动经济的发展。他们认为，面对“创新力经济”“知识经济”已黯然无色。因为，过去在美国公司主宰的知识经济环境下，与大部分价格、质量和（硬软件）相关的知识与数字化是美国公司的天下，但是现在这类左脑工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲和东欧国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。

2005年11月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯?沃麦克（James P. Womack）在北京将这种世界性的经济变革称为“一次全球性的革命”。因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界经济发展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代正式步入“以提升自主创新能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。根据近十年的学习、研究和实践我们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群，它们是：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产系统TPS”，它在美国与中国经常被称为“精益生产LP”。因为，正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的（企业）文化”。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中国人民的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。

1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。在20世纪90年代我国学界与生产企业对从美国“转口”的TPS充满热情和期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板（Kanban）”理解与中文翻译提出质疑；来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本高于底特律的……因为没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势 ，他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则消息是“一个美国在华工厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成为我们的心结和尚待揭开的谜团。

庆幸的是，中铁博文经管中心和铁道出版社首次正版引进翻译由日本丰田生产方式的创始人大野耐一著的《丰田生产方式》。它将为我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。我们将从本书中可以了解到：

创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗衡，为了（使丰田公司能够）生存下去”。从40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。

让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合日本经济环境的独特方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它……一直推行和强调Kanban方式或包括人因的自动化”，使“人们难以理解它”而有意“制造”和“诱导”形成种种误解和滥用。

 揭开丰田生产方式的真谛，我们可以从大野耐一的原著中了解到如下丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是密切结合丰田公司竞争实际经过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“及时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban则是一种管理方式”和“手段”；“彻底分析浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于”拉动方式，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式的Kanban或个别现象”；正视自己的生产现场改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”……等等。

同时，应该指出的是：在阅读本书时必须定下心来认真地学习和思考，不要试图走捷径，以搞清楚日本式TPS的真谛，清除国内外的各种误解。例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信息化关系的误解只有仔细阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐一对企业信息化的看法，才能释疑。因为大野耐一公开说明：“我们丰田公司绝不拒绝使用电子计算机”，但是“我们只把它当作一种工具使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的方法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到电子计算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的生产方式”……了解这些在70年代就已经明确提出的观点后不仅不会再相信实施TPS与信息化冲突的说法，而且对我们企业的信息化可能是会起画龙点睛的作用。

最后，应该特别说明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也要学习美国的精益生产与管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精益生产，而应该是在学习它们的基础上理解其精神实质、从自己面对的顾客群、资源和企业的实践出发构思与创造在中国大地上有生命力和可以做出重大贡献的新生产方式。我们期望通过本书的出版为我国众多的民族企业和学术界构思、创造和实施自主创新适合我国实际的“精益式”或称“丰田式”的生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的复兴和建立创新性国家做出贡献！

清华大学教授、博士生导师

                                                   中国工业工程专家   罗振璧

                                          2006年3月于清华园