“做匈奴王永远都是一项孤独的工作！”
——摘自韦斯·罗伯茨博士著《匈奴王
阿提拉的领导秘诀》1
概述
在类似于匈奴部落这样的大型组织中，做最高领导为什么是“一项孤独的工作”？阿提拉的哀叹和哈里·杜鲁门总统的感觉差不多——杜鲁门的办公桌上摆放着一块著名的铭牌，上面写着：
“责任到此为止。”
（The buck stops here，这里意为“一切责任由我来负”。）
领导人感觉到孤独，是因为很多决策责任不能与同事分担或者是推给上级。许多最终决策带来的压力要由领导人本人来承担，并且只能是独自承担。这种压力可能逼得他们想寻求别人的帮助。尽管许多比他们职位低的决策者可以去寻求同事或者顾问的帮助，但这些地位最高的领导人却无法享受这种好处或者抱有这种奢望。在各种相互冲突的压力之下，领导人们必须担起责任，制定那些将影响整个企业战略方向的决策，这往往让他们觉得自己很孤独。
所谓“高处不胜寒”，其实是说企业的最高决策者要避免在工作中掺杂私人情感。一把手们应该认识到，在与下属的交往中保持适当距离是恰当地维护权威的重要手段。因为企业中其他任何人都是最高决策者的下属，所以他感到孤独也就在所难免了。
尽管人际交往的界限问题主要与CEO们密切相关，但是所有经理人都经历过这样一种局面，即需要强化自己在所属的特定群体中的领导地位。在本章中我们将分析保持人际交往界限的重要性；并探讨了经理人应该如何运用这一技能，才能让自己在履行监管职责的过程中既做到公平合理，又尽到了自己的责任，并最终获取成功。
公正地管理下属：人际关系的影响
保持适当界限 ≠ 拒人于千里之外
本章中所讨论的在人际关系中保持适当界限并不是要阻止经理人对手下
的团队成员平易近人、和他们打成一片并很好地融入团队中。如果在人际
交往中保持适当的界限，经理人就不仅能够在必要时更有效地行使职权（包
括设定人际交往的界限），而且能够更有效地通过向下授权、指导工作或者
提供其他职业发展机会来激励下属。我们并不是要经理人拒下属于千里之外，
或者傲慢待人。实际上，最强大的领导人反倒是待下属很温和、平易近人
的。能够很好把握人际关系界限的管理者通常会让员工觉得和他打交道很舒
服（不管是为了什么原因），而下属们也知道在交往中要掌握分寸。能够保持
适当界限也就说明，管理者已经或明或暗地向下属表明了态度：什么样的行
为是适当的，什么样的行为就已经“出界了”。
管理活动中的一个重要问题就是要做出公平的决断。公平既是黄金规则的核心要素，也是一项卓越的领导素质。决断是否公平，有时候一目了然，有时候就需要综合考虑很多其他因素了。在权衡利弊、做出决策的过程中，人际关系问题不可避免地要起作用。决策者应该下意识地问自己：我们即将采取的行动对谁影响最大，有什么样的影响？这项决策是不是给某些人或群体带来的好处比给其他人的要大？这项决策会使人们产生什么情绪，我做好应对的准备了么？我应该避免造成什么影响？在这个分析过程中，应该关注问题本身、关注解决办法的客观依据、关注什么样的结果才对企业有利，切记不能让工作之外的因素影响你的判断。管理者可不能“偏心眼儿”，不能仅从自己的私利出发、为了照顾与自己私交甚密的人，而不顾企业的利益。我们可以断言：管理活动中掺杂了私人关系时，就会严重损害领导者的公正性和客观性。所谓“界限”，就是指的两个或两个以上实体之间的边界，也就是两个实体控制范围或者所有权范围的交界处。在一个组织中，人们之间的界限并不像地标或者篱笆那样醒目。这种界限并不仅仅指人们要保持身体上的距离（尽管这也是很重要的）。实际上，界限主要是由人们在组织中扮演的角色和他们掌握的权力所决定的，这两者就决定了组织中的人际关系活动。
监管界限的概念指的是当一个人需要监督他人的工作表现，向他人提出反馈意见，为他人提供辅导和帮助，做出诸如聘用、解雇和升职等等人事决策的时候，此人和接受他管理的人之间必须要有一条清晰的人际关系界限。这一界限正是有效管理的核心。
含混不清的人际关系界限
我们先来看一些明显破坏了人际关系界限的例子。这些例子中都是工作环境中发生的非常不恰当的人际交流或行为，抑或两者皆有。毋庸置疑，这些绝对是不恰当的言行，在任何时间、任何场合都应该避免；一旦发生，企业面临的就不仅仅是管理权威受到挑战，还可能会使公共形象受损，甚至会被拖入严重的昂贵的诉讼中。
在工作中，我们经常会碰到领导边界受到破坏的例子。为什么会出现这种情况？这主要是因为：a）人际交往中的错误判断会导致此类事故的发生；b）人们有时候不能很好地控制自己，以致做出冲动的行为；c）对方想故意制造事端。作为一个整体的社会,人们总是会幸灾乐祸的。比如，一家声誉卓著的研究型大学的最高领导承认自己酗酒或者是与学生有过不适当的交往，并将为此下台，我们都会感到很兴奋的。再比如，一位广受爱戴的公共行政官员与女同事暧昧关系破裂后，已经受到了性骚扰方面的调查；而现在，又在某天晚上被警察发现他闯入女同事家中并损毁私人财产。我们对此都会津津乐道。我们可能还在密切关注某位美国总统的弹劾案，他在一桩丑闻中（对方是位年纪还不到他一半的实习生）作了伪证、现在可能要为此进行辩护。
与上面这些事例不同，企业要处理的监管界限问题很少会引起这么大的社会轰动。而值得我们注意的是，工作环境也是一个包含了所有人类行为的微观世界。这里的行为也是五花八门，既有健康的、会带来积极影响的举动，也有自毁前程的错误行为——最少也是不够谨慎的。实际上，工作环境中确实会发生这种“越界”行为，而且很多都是发生在领导层中。而不幸的是，如果对这些行为放任自流，最后承担责任的主要还得是企业。
负有管理职责的人们必须避免以下情形：
★ 与直接下属发生暧昧关系；
★ 与下属、特别是异性下属在谈话、电子邮件和其他方式的交流过程中明显涉
及到与性相关的内容；
★ 在与下属的交谈中流露出对对方文化背景的偏见或对不同种族、宗教和
文化的贬低；
★ 向直接下属借钱；
★ 与下属一起从事非法或不道德的活动，或者在此类行为中牵涉到了下属。
与直接下属发生暧昧关系
简单地说，与你所管理的人发生暧昧关系——特别是因为这种关系不可能得到原谅，所以还要瞒着团队中的其他人——永远都是不可取的。这种关系无论对下属、对经理人本人和对企业都会带来损害。因为此类行为中肯定会有隐瞒和不忠，经理人就要被迫去欺骗他人。日复一日，根本无法解脱，直到事情败露（这似乎只是早晚的事）。一旦人们知道了这种暧昧关，就会以一种异样的眼光看待经理人的所作所为。而且既有可能引发性骚扰方面的法律诉讼，涉嫌的经理人和企业都将处于尴尬境地。在这方面，应该效仿的是心理医生的职业规范：严禁与病人有任何暧昧关系。二者的道理是相通的：一旦人际交往的正常界限被打破，接下来的所有活动都会受到影响，也就无法很好地履行职责。
与下属、特别是异性下属在谈话、电子邮件和其他方式的交流过程中明显涉及到与性相关的内容
这方面，最极端的事例就是对下属做出不当的性暗示；此外也包括打着活跃气氛的幌子散布猥亵笑话、图片或其他信息。正如与下属发生暧昧关系的下场一样，此类行为也会把经理人和企业拖入诉讼之中。
设定交往界限之所以重要，还不仅仅在于会牵涉到法律方面的风险。下属如果经历或者知道了这类涉及到性方面内容的交流，就会认为管理层在纵容这种活动。这会导致团队内部纪律废弛、人心涣散。而且，下属会对经理人感到失望或者不再信任，这就会损害后者的领导能力。
在与下属的交谈中流露出对对方文化背景的偏见或对不同种族、宗教和文化的贬低
对他人的种族或者文化背景流露出轻侮之意，也是经理人绝对要避免的行为。工作场所中不应该讲贬低别人种族的笑话，这可能导致非常严重的法律上的后果——员工可能会把笑话记录下来作为种族歧视的证据。一定要记住，此类行为可能会让那些一心想把团队内部人际关系搞好的经理人摔大跟头。
向直接下属借钱
经理人发生财务上的困难时也会向家人和朋友寻求帮助。但是，经理人绝对不可以向自己手下的人借钱或从他们那里获得好处。之所以说这种行为不当，原因很多，其中有一条就是，如果借款或者获得的好处不能很快偿还或得到报答，就可能会带来潜在的威胁。欠债本身就会导致债务人在感情上受制于债权人，这会导致欠债的经理人无法很好地履行自己的公职。
与下属一起从事非法或不道德的活动，或者此类行为牵涉到了下属
这种越界行为牵涉到了“正直”的重要性。非法或者不道德的行为不仅会破坏组织的价值体系，而且会使权威受到损害。比如说，如果一名经理在聚会或联谊活动中和下属一起使用违禁药物，肯定会在公司内部制造出一种鬼鬼祟祟的气氛。与此相类似的是，如果一位员工知道自己的上司对婚姻不忠，但上司又要求该员工帮自己一起欺骗自己的配偶，二者的这种关系就会给正常的管理活动带来极大的影响。很显然，如果经理人把员工拖进这种道德困境，也就会使二者之间的信任受到严重破坏，无法通过价值观的倡导来激励员工。
保持恰当的身体距离
以上这些经理人要避免的注意事项都已是老生常谈，本章中我们还要帮助经理人培养一些判断技巧，这有助于他们协调利益冲突、避免做出一些会对管理活动造成损害的人际行为。有某些人性中的缺陷会导致人际关系对管理权威造成损害，建立判断能力的前提就是对这种缺陷有所体验和认识；此外，了解你自己、了解哪些刺激会使你做出不管不顾的冲动行为，这也是培养判断力的一个关键要素。
经理和手下员工发生身体接触时，人际交往的界限特别容易被混淆。在企业中，同事之间的身体接触是一件非常敏感的事——特别是当二者职位不同、性别不同时。在我们为企业经理人辅导的时候，有的经理人就此问题表示了困惑，我们会问问他们对以下三种同事之间的身体接触会怎么理解：
★ 简简单单地握手，时间不长；
★ 轻轻拍拍下属的背部以示鼓励，或用胳膊轻轻搂着对方的肩；
★ 颈部按摩。
一般来说要在正式场合表达尊重的话，礼节性的握手就足够了。也就是说，握手基本上是合适的——即使在异性之间也没什么问题。但是，其他的接触——比如说轻拍背部或者单臂搂抱——就得慎重考虑了。特别是在异性之间，这样的举动在绝大多数情况下就是不合适的了。有些经理人觉得这样的举动似乎无伤大雅、是合适的身体接触，他们认为这样能够恰当地增进感情，让他们着力避免这样做就比较难了。我们与经理人讨论异性之间发生身体接触的各种情形，还考虑了各种场合和环境的影响。最后，经过对所有不同意见的深入探讨，经理人通常会达成共识：身体接触不值得提倡，特别是异性之间的身体接触更要小心。即使双方年龄差异非常大、甚至是对方采取主动，对这样的身体接触也要尽量避免。
如果上面的结论是正确的，那么，哪怕是开玩笑似的为别人做个颈部按摩也是“没脑子”的举动：如果连轻拍背部或者单臂搂抱别人的肩都必须小心行事，颈部按摩怎么可能是个合适的举动呢！？
总而言之，在现代的工作环境中，为了避免引起法律上的或者种族方面的纠纷，经理人必须非常小心对待那些涉及到与下属身体接触的行为。身体接触是一件非常私人化的事情，而且可能包含了性的意味。由于个性有差别、身份不同、在家庭环境中受的影响也不一样，以及可能的其他因素，这些都会导致人们对于身体接触的反应各不相同。经理人绝对不要做出任何可能牵扯到性方面问题的举动。
出席工作之外的社会活动
和同事在工作之余的相处也是检验人际关系界限的途径之一。我们可以假设一下，一位主管被邀在工作时间参加退休人员的聚会，聚会上没有酒或其他可能招来麻烦的东西。出席这样的聚会不仅仅是非常合适的，还可能是与退休人员增进关系的好机会。这个例子和与下属礼节性地握手的道理相同。
现在换一种情况看看。假设是一位下属在周末举办聚会，邀请该主管参加。该主管决定不参加，理由是聚会上可能发生一些对自己不利的事情——比如说，被人看见自己饮酒过量、使用违禁药物或其他什么不适当的举动。如果拒绝了邀请，对该主管的人际关系会有什么影响呢？或者说他是不是因为不必要的担心而反应过度了呢？毕竟，如果情势不妙马上就离开也没什么大不了的。而如果拒绝了邀请，人们是不是会觉得这位经理不合群或者是傲慢呢——尽管可能是误解了他的本意。这位经理该怎么办呢？有些管理顾问会建议公司的最高首脑不要在工作之外和下属一起参加任何聚会，这样就可以避免招惹麻烦。我们则认为：如果你认为参加下属举办的聚会活动是恰当的、而且是一种礼貌的表现，你应该提前准备好一个借口，可以在必要的时候向主人解释你为什么马上就要离开。在这种聚会中，老板应该早早离开。我们的这个方法收效很好：老板出席了聚会，这表明了支持态度、表明自己重视团队精神；老板早早就离开，这样就可以让在场的人放松下来自由活动，不用顾忌被老板看到。这就是双赢的办法。
随着经理人地位的不断上升，这种决定就越来越重要、也越来越困难。再重申一次，“做匈奴王永远都是一项孤独的工作”。
与颈部按摩的例子类似，还有一些情况很可能会损害领导权威。一位经理可能会接到手下员工们的邀请，请他去参加在海滨小屋举办的夏日周末聚会。他必须慎重考虑是否接受这样的邀请，这可是对他处理私人关系和工作关系能力的一个严峻考验。在这种地方，和其他无数类似的场合一样，很难把这两种关系截然分开；但把两种关系混淆，更是绝对不可取的。
工作的社会性
透过日复一日循规蹈矩的工作本身，我们应该看到并且理解其社会意义。对于一起共事的人们来说，密切、友好和亲密的人际关系是很普遍的，甚至是不可避免的。毕竟，对于绝大部分人来说，和同事们呆在一起的时间与和自己家人在一起的时间差不多，甚至还要更长。企业中的人际关系当然可能会对工作造成负面影响——如果人们在人际关系问题上花了太多精力，就无暇投入工作了。但就我们的经验来看，现实并非总是如此。许多情况下，如果人际关系比较密切，并能够增强团队凝聚力和人们之间的相互信任，则会给企业带来非常积极的影响。在一些对工作环境所作的调查中发现，如果员工觉得老板是自己的朋友，工作士气就更为旺盛、生产率也更高。然而，必须认识到：团队领导人与成员之间关系密切，既可能在某些情况下给组织带来积极影响，也可能在某些情况下混淆人际关系的适当界限。
领导人应该如何把握与自己手下的团队成员的关系，这个问题很容易做出判断，但在实践中却很难操作。所以，我们认为，老板应该问问自己：
★ 我与团队成员的亲密关系妨碍我对他们的管理（包括指导工作、设定目标、辅导、提出建议、评估绩效及其他）么？
★ 为了避免混淆监管界限，为了不使自己无法进行有效的管理，我应该避免什么？
★ 为了有效履行管理职责，我必须时刻注意保持威信，而我的团队成员能够对这一点表示理解和尊重么？
★ 对那些做不到这一点的人，我应该向他们表明什么立场、如何表明立场呢？
设定适当的界限
在团队内设定人际交往界限与维护界限密切相关。当一位经理人在团队内部的角色和权利都很明确时，他设定界限的能力就很强。如果没有适当的界限，经理人就很难说“不”、很难设定绩效标准。更高层的管理人员希望主管们能够很好地控制自己的团队，因而决不会对这一情况视而不见。
下面我们来看一个案例，看看人际关系界限模糊会如何妨碍经理人设定界限。
案例研究：蒂姆·史密斯被任命为某一区域的主管，而此前他在这一地区的工作经验很少。蒂娜·布莱克韦尔是他的直接下属，在这一片儿的工作经验比他丰富的多。俩人是多年的老相识了，而且蒂娜是他妻子最好的朋友，还是他女儿的教母。不用说，他们在生活中的交往也很密切。
因为考虑到自己在这个区域工作经验很少，而蒂娜经验比较丰富，所以蒂姆做很多决定的时候都会征求蒂娜的意见。这种情况一而再、再而三地发生，所以蒂娜就开始自己拿主意了，事后才通知蒂姆。她觉得蒂姆反正也得征求自己的意见，还不如直接就按自己的想法做了更能节省时间。
这样下去迟早要出事。果然，有一次蒂姆还不知道蒂娜作了什么决定，上司就把他找去质问他为什么要擅自改变自己区域的工作程序。上司告诉他，因为他自己的辖区单独行动，别的部门对此很有意见。蒂姆只好说自己对此一无所知，结果，他因为对蒂娜和自己的辖区管理不力遭到了上司的训斥。案例讨论：在上面这个案例中，该主管的问题在于没能把握好角色的定位，将自己与一位受人尊重的、精明强干的下属之间的位置颠倒了。他没有很好地设定人际交往的界限，导致两人之间的职权范围不清。他自己负有决策职责，但是与蒂娜在私人生活中交往密切，这使得后者的身份已经不只是一位普通员工了，因此蒂娜觉得自己不必刻板地按照下属与上司的交往方式来和蒂姆打交道。事情是怎么发展到这种程度的呢？一般来说，这是因为和密友交往过程中讨论工作问题，这种不恰当的交流方式导致了二者的界限模糊。说来也奇怪，最不应该发生此类谈话的往往倒是老板在生活中最亲密的朋友。因为工作中和生活中的交往原则是相反的，管理者往往会觉得很难处理这种情况。蒂娜认为自己和蒂姆私交非常好，自己作的决定也是从他的利益出发的，所以蒂姆应该信任自己。很明显，她犯错就在于不明白这一点：做决策是她的老板该干的事，不是她该干的事！
设定界限中的特殊困难
经理们经常要制定决策、发布指令或纠正员工工作中的错误，有些时候这样做会引起员工的不满或者不同意见。对企业有利的事情并不总是符合所有员工的利益。经理与手下员工的人际关系就是一个重要的影响因素，影响到经理是否能够坚持做出正确决策——哪怕会使手下员工失望或者得罪人也要坚持。
接下来，我们讨论两种常见的麻烦情况，都是关于管理者与手下员工关系的。问题的关键都在于经理人应该设定限度、维护人际交往的界限，免得人际关系妨碍自己履行职责。
管理以前的同事
被提拔到领导岗位上管理自己以前的同事，这是对人际关系处理技巧的一个考验。关键在于怎么从同事的角色转换为“老板”的角色。理想的做法是，通过大家的深入交流“共同”完成这种从同事关系到上司与下属关系的转变。经过大家的深入讨论能够达成一致，能够弄清楚大家的关系（包括工作中的关系和工作之外的交往）在哪些方面需要调整、哪些方面可以维持“老样子”。新主管必须搞清楚这种关系的转变会给前同事带来哪些情感方面的影响；而且必须让这些前同事明白：尽管大家的关系在某些方面要调整，但在某些方面对他们也是有利的。这些好处主要在于此前就已经建立起的相互信任和顺畅的沟通渠道——如果一个生人来坐上这个位置，情况可就不一样了，要建立和睦关系又得花很长时间。
到了领导岗位上之后，个人的行为（无论是在工作中的还是工作之余的）必须做出调整；调整的幅度主要取决于良好的判断力和在工作中的小心行事。新领导当然应该注意的就是一些模糊越界的地方；但是问题往往还是出在“灰色地带”中，因为大家对这些领域中的界限认识不同。通常，转型之后的上司与下属的关系从一开始就会受到考验。这主要表现在对新领导会如何定位自己的角色，如何管理以前同事的试探。对这种试探新领导应该做好心理准备，应该在尽量不伤害前同事感情、尽量不引起他们反感的前提下树立自己的领导威信。
处理家庭关系或与其他重要人物的关系
管理对象中有自己的家庭成员或其他什么重要人物，这是个好事情么？绝大多数情况下答案是否定的，也就是说，这不是个好事。主要的难点就在于维护恰当的监管界限，而这在绝大多数情况下是做不到的。能够做好的前提就是经理人自己和其家庭成员（也就是下属）都能够深入理解工作中的行为规则，这要求他们的情商要足够高，足以相互理解、足以明白工作环境和家庭生活中的规则极为不同。我们看到很多企业即使不得不让经理人管理自己的亲属，也会设法告知双方这种任命不会长久持续，也就是说这只是暂时的状态。这种“临时状态”的感觉会让双方觉得“这一切终将过去”，他们不用对彼此之间的关系进行多大的调整，也就能够恰当处理这种临时任命。同时，最好能够与团队内的其他同事也进行深入沟通，了解他们对这个任命的看法、对交往界限的看法，这有助于树立“规则”、满足大家的期望。
整顿散漫的工作氛围
有些情况下，工作环境中可能会弥漫着一种懒散、目无纪律的氛围。员工们迟到早退、开小差、利用公司的资源为自己牟利等等。正如我们已经讨论过的那样，管理废弛与监管界限不清或受损有很大关系。如果主管没有威信，就很难让下属好好工作。
有很多办法可以解决这种问题。其中之一当然就是调来一位能够确立监管界限并设定交往限度的新经理。另起炉灶通常就是最好的办法。
此外，还可以运用组织资源来帮助现任经理重树威信。应该首先采取一些特殊措施强化经理的监管角色、确立监管界限。措施主要包括规定绩效目标、职权范围和员工的工作规范，既要口头宣布、也要形成书面的规定。接下来，经理就一定要坚持执行这些规定。监管行为必须始终如一，对所有人都一视同仁。
这种整顿工作需要投入大量精力，花费很多心血。经理人对原则的坚持会不断受到很多挑战，特别是来自于那些喜欢懒散工作环境的人。但如果经理人能够始终坚持原则并与员工有效地沟通，就一定能够将人心涣散、目无纪律的团队改造好。
把保持恰当的界限作为一种“人力管理技能”
本章我们所讨论的基本技能实际上就是“判断力”和“自制力”。这要求经理人明白工作中的监管活动是如何进行的，明白怎样才能够建立恰当的人际关系，既能提高工作效率又能维护管理者威信。手中掌握了权力和威信的经理人必须学会控制自己的冲动，如果对这些冲动放任自流，就可能驱使自己做出一些不恰当的行为，最终使自己处于困难境地、甚至会危及前程。
表面上看起来，设定界限的概念与Y理论的管理方法是相悖的。Y理论强调要信任下属会努力工作，会积极主动，而且能够不断进步；设定界限显得有点离题。但正如我们在前文指出的，保持界限并不是要拒人于千里之外。那么，经理人如何能在不断给下属放权（甚至是让下属来承担本来要自己负责的事情）的同时保持合适的界限呢？这个过程恰恰是值得信赖的可靠领导人的成长过程。信任来自于良好的交流技巧，来自于共同的价值观，来自于这些价值观所带来的团结。如果企业内部普遍认为向下级放权能够提高工作效率、提高生产率和促进员工的成长，所以是对企业最有力的行为；而且普遍认同这是一种谨慎而有战略眼光的行为，那么经理人与员工实际上就已经在这个过程中建立了良好的人际关系界限了。高水平的经理人永远能够随时控制放权过程，一旦出现对企业不利的结果就会不再放权。员工们实际上对这一点也非常清楚。
小结
在领导员工工作的过程中，特别是为了与员工建立良好的人际关系，老板们必须努力提高自己的判断能力和自我控制能力。为了保持必要的权威，老板必须根据自己职责的要求去实施恰当的人际交往行为。因此，以下这些行为是不当的：背地里与直属部下有私情，与员工交流过程中涉及到性方面的内容，歧视员工的文化背景，向直接下属借钱，最不道德的就是强迫下属和自己一起做坏事。此外，还要注意许多“灰色地带”：由一些行为既可能带来团队内部的亲密关系，也有可能模糊交往界限。所以我们要再强调一次：拥有良好的判断力是处理好交往界限问题的关键所在；而对于想永远保持恰当界限的老板来说，判断力的基础就在于对自己的深入了解。
判断自己的人际交往界限
如果你是一名主管，为了弄清楚自己是不是与下属保持了适当界限，应该问问自己以下这些问题（注意：这些问题也可供希望或者即将成为主管的人士自测）：
★ 你在企业里与谁私交最好？他是否在你手下工作？
★ 如果你对上面后一个问题的答案是“否”，在你的直接下属中，你和谁的私人关系最好？
★ 在工作中，你的私交是否对你维护自己权威的意愿造成过影响？
★ 当你要对这些跟你关系好的人进行绩效评估，或者指出他们工作中的问题时，你是什么感觉？
★ 在管理工作中，你是不是会“放过”你的朋友，而如果是别人发生同样的问题就不会放过？
★ 你跟那些私交甚密的部下和与没有私交的部下的交流有什么不一样（包括交流方式、风格、内容等）么？你跟自己关系比较近的部下透露过决不会告诉其他员工的公司内部信息或者机密么？
★ 你有没有过为了避嫌而对自己的朋友表示格外冷淡么？
对这些问题进行回答可以帮助你考虑应该如何与直接下属保持关系、如果必要的话该如何进行调整。
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