评估产品、服务的价值

有“确定价格”，却没有“定价”

所谓定价（Pricing），是指对产品或服务所提供的价值进行评估并制定价格。

让我们先看一个具体事例。直效营销之父莱斯特·伟门（Lester Wunderman）曾经在自传《挑战“出售广告”（Being Direct: Making Advertising Pay）》一书中讲述了下面的经历。 

我上高中时的第一份工作是送鸡肉。这一带有两种建筑物，一种是没有升降电梯的5层楼房，另一种是5层以上装有升降电梯的楼房。没有升降电梯的楼层越高租金越便宜，装有升降电梯的正好相反。（略）送鸡肉时我以为能猜到谁给小费时出手会比较阔绰，可是我很快就发现自己的想法错了。（略）装有电梯的楼房中的顾客最多只给2美分，而住在没有电梯楼房顶层的施瓦茨夫人很豪爽地给了我7美分。我忍不住问她缘由，她笑着回答说：“莱斯特，因为我今后还需要你啊。”（略）要求对方支付的服务费用不能根据服务所需费用或顾客的支付能力来确定，服务价格应该根据对享受服务的人或企业来说具有多少价值来确定。 

这是发生在20世纪30年代的事情，经过了半个多世纪的今天，我们仍然没有养成“首先考虑价值”的习惯。例如，您不妨拿一个熟透的西红柿问周围的人：“给这个西红柿定价格的时候你们首先考虑什么？”大部分人会回答“进货价格”或“成本”。进货价格再加上人工费和汽油费等支出，再加上一点自己的赚头，并就近打探一下竞争对手的情况，最后一拍脑袋，“就这么定了！”。这种思维模式大家都不难想象。我们看到的价格只是成本和利润的简单相加。

这种思维模式没有深入到“对哪些人有何种价值”，诸如“那是什么西红柿”、“有什么特色”、“哪种吃法更美味”、“在哪里生产的”、“产量是不是很大”、“是如何栽培的”等，这才是对顾客而言的价值。可能是因为“价格-成本=利润”的观念太根深蒂固了，大家都倾向于按照企业的逻辑，眼中只有一些固定的数字来确定价格。

也正因为如此，本书使用了“定价”这个词。 

定价与确定价格的区别

本书中的“定价”                         常见的“确定价格”

基于对顾客而言的价值的思路               产品、服务主导的思路

评估价值，确定等级                       确定一个易于销售的价格

（组建业务的过程）                      （产品、服务的属性）

在顾客和企业你来我往的过程中            由企业根据成本以及和其他

确定                                    公司的比较确定 

它并非简单地“决定价格”或“给出价格”，而是将产品、服务所提供的价值“价格化”。所谓价格，就是“价”的“格（等级、程度）”。“将顾客眼中的产品或服务所具有的价值通过金钱这一通用指标来确定等级”——这是本书对定价下的定义（图1）。

这并不纯粹是文字游戏或信口开河。“确定价格”是企业方的逻辑行为，而“将价值价格化”必须考虑顾客的逻辑，与顾客接触之后再回到企业，思考如何开展业务。不采取这种思路是无法进行定价的。从这个意义上来说，它也暗示着一种很大的思维转换。 

对价值及其等价的认识高度能培养市场

定级这个词也颇有深意。就企业定级来说，我们会讨论各种评估项目，最后却以AAA或BB这种单一的标准来决定优劣。本应是多种评估结果并存，却被限制为绝对评估。这样当然会引发类似某个政治家的牢骚“我无法接受”。

价格同样如此，本来不同的人感受价值的方式千差万别，却代之以某个绝对值。实际情况就是强行确定一个价格。现代以来工业化和市场的发展让人忘掉了一个事实，那就是不同的人所定的等级（价值评估）当然会有差异。为了对此有更真切的感受，大家不妨回忆一下自己去国外旅游时的经历。

例如，在中东·近东或亚洲各国的集市和地摊做生意的商人，经营地毯或古董都可以，他们有着定价的实践。当你来到这些集市或地摊，会发现这里的产品都没有标价。这时你会在大脑中计算自己感觉到的想买产品的价值，也就是自己愿意掏钱的“物有所值感”。当然，每位客人的物有所值感是不同的。第一次去当地游玩的日本游客会将眼前的产品和本国内饰专卖店的价格比较，并为它的低价暗自欣喜，这时日本人的物有所值感相对较高。而那些对旅游习以为常的游客则比较适应当地的物价，因此物有所值感较低。

看着你在那里暗自估价，商人会察言观色，确定并给出价格。他们精确把握不同客人的物有所值感的差别并力图调出咸淡适中的味道。也就是说，以顾客和商人皆大欢喜的价格进行交易是成功买卖的关键。

这时候的价格都是针对不同客人单独进行讨价还价后确定的，而非贴上统一的价签。对产品感兴趣的客人会自己询问价格：“How much is it?”，只要开出符合该客人的价格就行了。即便有价签，它也最多只是表明双方讨价还价的起点。

商人正是定价的实践者。发现并把握不同客人所感受到的价值，给出最终评估，是否具备这种才能对他们而言是生死攸关的问题。此时定价的对象已经不再是自己进的产品，而是对方所感受到的价值。 

“是你自己开的价格，无话可说吧”

作家曾野绫子有一个精彩的专栏，她用简洁明快的方式告诉读者，定价是卖家和买家之间单独的合意事项。文章写的是住房·市政建设公团（现名都市基建公团）的商品房降价问题，描绘的正是另一个中东·近东集市的样子。

这似乎算不上“新闻”，而是老话题了。曾经有报纸报道说，“要求住都公团实行公平的价格政策并公开信息之全国联合会”这个组织前不久设立了一个电话咨询办公室，名叫“房价下跌110热线”。

报道说，“住房市政建设公团于去年7月将尚未售出的商品房价格平均下调了70万元（20%），导致早先购买的业主反对并组成该联合会。他们指责公团最初信誓旦旦‘房价是根据成本计算得出的，绝对不会下调’，如今却突然大幅下调房价，是一种‘欺诈行为’，并要求退换差额部分。”

住房市政建设公团居然说绝对不会下调房价，实在有失鲁莽。世间哪有什么“绝对”，绝对安全的建筑物或制度都不可能存在，我们正是生活在变化之中。有好的变化，也有无奈的坏的变化。

最初，那些业主肯定是接受了公团的说法才买了商品房。当今日本社会，不可能会有强买强卖的事情发生，如果事后发现是一种强买强卖，那是当初被别人的花言巧语欺骗了。

但此后由于经济突变，公团被迫亏本出售，这也是无奈之举。炒过股票的人应该都曾蒙受这种损失，而这也是自由经济的原则之一。

以前和远藤周作先生一起去以色列的时候，有个阿拉伯男子走过来向远藤先生兜售看起来很便宜的项链。我觉得没必要买，不过远藤先生问了一下价格。对方开出的价格相当于70元，远藤先生说“太贵了”，于是阿拉伯人问“你说多少钱”。

“唔，35元我就买”

阿拉伯人假装考虑了一下，然后说“OK”。远藤先生把这个准备送给秘书的礼物放入口袋，刚走没几步，同行的三浦朱门有点幸灾乐祸地叫道：“喂喂，远藤，看呀，你刚才买的项链，这里只卖21元。”

标价21元，估计至少可以还价到11元。就在这时，最终以近6倍的价格卖给远藤先生的那个阿拉伯人特地走过来说道：

“Your price. No problem.（是你开的价格，无话可说吧？）”

如果是日本人，估计宰完客人马上就溜之大吉了，可是阿拉伯人认为这是他们得胜凯旋的一刻。

亏本了就要求加钱，这不正是总会屋向证券公司提出的要求吗？按照这种逻辑，赚了钱就应该退还了。难道你也赞成吗？

（《产经新闻》1998年2月17日刊） 

定价的三大基本要素

这种讨价还价的过程中，打折是在所难免的，有时甚至最终成交价只有一开始打出价格的几分之一。说到这里可能会有人批评商人“漫天要价”，其实对顾客感觉到的价值加以评估才是真正的定价，本来就不应该有固定的价格。只是日本人生活中还不习惯随机应变决定价格。

商人们知道，自己打出的价格也是顾客的价值尺度，因此不会给出太离谱的数字。就在数字的较量中，双方调整各自认为的价值及其等价。顾客心里在盘算：“这家店还能便宜多少”、“有没有更便宜的店”，商人也在盘算：“这个客人多少钱才会买”、“会不会有更高价购买的客人来”，在各自算盘的进退之间价格得以确定。不同的客人能够接受价格当然会不同，因此对不同客人开出的价格也是每时每刻都在变。

这种定价才是价值及其等价浑然一体的过程，从这个意义上来说也是极其普遍的。买卖双方都满意，皆大欢喜才有可能期待下次。实际上，如愿以偿买到产品满意而归的顾客会有什么样的行为呢？相信大家多少有所见闻，例如向别人夸耀自己怎么杀价买到了一件很昂贵的产品。

从关于阿拉伯商人的趣闻中我们可以归纳出可谓定价的几大要素，也正是其精华所在。

                     ①.            定价对企业（卖方）活动来说，是决定其兴衰的极其重要之战略课题。

                     ②.            定价是顾客（买方）对自己感觉到的价值进行评估并调整其等价，在顾客（买方）和企业（卖方）的逻辑之间你来我往的过程。

                     ③.            定价因人、因时间而异，需要随时加以优化。 

推近时空，在今时今日的事例中我们也能发现这三个要素，那就是网上拍卖。不妨假设您拥有珍藏的动漫模型，或者畅销歌手的演唱会门票。网上拍卖时，对买卖双方来说，唯有定价才能决定自己的满意程度，的确，定价才是战略课题。

就卖家而言，未曾谋面，不知名的非特定多数人正关注着自己拍卖的产品或服务，并很认真地考虑购买，这些人只对自己一个人发出了强烈而又简洁的信息，自己好像站在聚光灯下。每个买家根据所感受到的价值，打出各种价格，又是一个能真切地感受差异的过程。当然还有一种自己最初的打算能否实现的兴奋感。

而就买家而言，虽然希望“以适中的价格买到想要的东西”，但很多时候他们并没有“最多只能付多少钱”的明确标准。拍卖是一种罕见的过程，它让你重新认识自己“渴望拥有的程度”。有些时候，竞拍价格每时每刻都在变化，据为己有的心情也会越来越强烈，意识到的时候已经被自己拍下来了。自己想要的东西当然不希望被别人拍走，却又不想破费太多以免后悔。这就是买家的矛盾心理。

定价的这种思考过程几乎已经被多数企业遗忘，却凭借现代科技，伴随着如临其境的真实感展现在顾客身上。

寻求价值与企业价值的平衡点
对顾客满意度的误解

上节已经介绍，本书中所说的定价是顾客的逻辑和企业的逻辑你来我往、相互调整的过程。这就好像是两块布料，给“顾客价值”这件西服缝上“企业所获等价”这个衬里，也就是给“价值”缝上相应的“等价”，而绝非给衬里（等价）搭配西服（价值）。

有人将顾客的逻辑和企业的逻辑这两块布料看作是相互独立的，这种倾向尤以制造产品的人士为甚。这也难怪，因为对他们中的很多人来说，足以傲视对手的价格是通过坚持不懈的努力降低成本的结果，价值工程这个词的意思也并不是真正对顾客所感觉到的价值进行工程化，而是对本公司制造流程和成本进行工程化。想要让顾客满意，这种想法需要180度大转变。

相反，也有人只看到另一块布料，即价值。以顾客满意度的名义讨论服务水平当然无可厚非，但有事例表明，有些企业越是消除顾客的不满，越是无法保证收益。例如前不久日本的银行就曾出现过这种现象。等候柜台业务（排队）的时间、ATM排队的时间太长是引起顾客极大不满的根源，每月25日（译者注：这一天在日本是工资日）的午休时间问题尤其突出。如此进行客户调查时当然会听到不和谐的声音。于是为了不落在其他银行后面，如果某年的服务水平输给其他银行，则进行一些投资，增加ATM，誓要一雪前耻。可是，增加了那些昂贵的机器，企业利润又能提高多少呢？

大家不妨想一想，是不是服务质量提高了，顾客就会增加呢？而且即便顾客增加了，银行也赚不到钱。原因是这样的：

个人用户去银行排队的最大目的就是为了取款存款、转账等结算，而在银行贷款，或定期存款，或购买信托投资、不定额退休金的客户，其相对比例极小。而且从收益的角度来看，单纯的结算业务多数情况下银行是倒贴的。因此，即便常规地提高了服务水平，也无益于银行的高收益业务。这就像汽车行驶在车流较小的马路上，一旦客户增加，又会恢复原状。退一百步说，即使认为“增加的客户可能会成为贷款客户”，但是其他银行也在增加ATM，根本无法保证一定能留住客户。如此一来，就会被难见收益的服务竞争所拖累。

这是顾客满意度（CS=Customer Satisfaction）被极大曲解的同时扩散流传所造成的弊端。CS诞生于1970年代美国二手车销售业务中，其概念如下（图2、3）。

“最大限度提高现有顾客的满意度，招徕他们，让他们反复购买产品的效率远较费尽心机不惜工本地开拓新客户为高，应优先考虑。”

顾客逻辑和企业逻辑的平衡点才是值得关注的战略所在，CS本来就是包含这一洞察的很深奥的概念。

不管是东方还是西方，换汽车总有一个高峰期，需要大笔开销的年检和定期检查等之前数个月，很多人会考虑换车。顾客决定换一辆什么样的新车，其实也是一个有规律可循的过程：先确定车的类型（轿车还是RV）也即类别，然后再确定具体车型（哪个生产商的哪款车）。有趣的是，极少有人从3款以上的车型中挑选，绝大多数都是从最后选定的两类中筛选。

借助CS招徕客户的结构图：汽车销售的例子

提高顾客诉求活动质量/在合适的时机建议购买车型/与续订订单直接关联/提高营业成本的效率/招徕新顾客/获取相关需求/扩大与顾客的共同话题/积累单独顾客信息 

招徕一名顾客并建立持久关系，就能获得该顾客一生所带来的收益机会

在汽车销售行业，这一运作方式的好坏将决定性地左右该公司在市场的地位 

对汽车销售方来说，关键在于能否将本公司车的名字变成打算换车的顾客大脑中的两个选择之一。当然，如果比竞争对手更早嗅到换车的时机并抢先将自己的产品装入某个选择箱，绝对有助于获得客户。

而且如果客户正在使用本公司的汽车，了解他们换车的时机（可以说）不费吹灰之力。向素昧平生的人推销，不如牢牢抓住现有的客户，这样就能够以较少的劳力实现较为成功的销售。

这就是将牢牢抓住现有客户的要点数值化，并验证其与现实收益之因果关系的“原始·顾客满意”，并非“顾客是上帝”之类的空泛言论。

上述例子中的日本的银行所采取的战略完全不得要领，应该说很少有做得比较成功的日本企业。日本的航空公司开展的顾客满意度调查也可见一斑，他们仅仅局限于与其他公司竞争服务排名，但是，追求排名的数字与提高企业收益之间并无因果关系。 

德鲁克指出的三大罪

本应表里如一的事情却只能看到它的一个侧面，管理学创始人彼得·F·德鲁克也曾指出这种倾向。 

新顾客与现有顾客：销售效率的差异

成功率/销售额构成/成本构成/新顾客/主机/服务/利润/成本/损失/现有顾客/现有顾客/新顾客 

招徕一名顾客并建立持久关系，就能获得该顾客一生所带来的收益机会，提高成交率

一旦与顾客建立起持久关系，针对现有客户的促销费要比新顾客低 

他在《大变革时代的管理（Managing In A Time Of Great Change）》一书中论述了“企业五大罪”，其中三个都是忽视价值的定价。 

               ①.    以成本结构作为定价的惟一根据

               ②.    盲目崇拜能够带来高边际收益、也即溢价的定价

               ③.    定价达到了新产品、新服务市场能承受的极限 

德鲁克指出，一旦犯下这三大罪，可能导致企业销售伊始就立足成本，试图追求尽可能高的边际收益，结果多数企业错过了以新价值戏剧性地创造需求的机会，眼睁睁地错过确立竞争优势的机会（图4）。

这三大罪显示出，人们在思想上并不重视最终传递给顾客的价值。这三点也是多数企业广泛接受的产出型定价的要素：“先把成本赚回来”、“然后争取哪怕高出1美分的边际收益”、“能挤多少就挤多少”。其实本应先有“向谁”“提供多少程度的价值”这一市场定义，然后在具体操作时考虑“哪些东西”“怎样进货”“以多少成本生产”“至少应售出多少才能赚到钱”等等，组建能够提高收益的业务内容。 

彼得·德鲁克指出的定价的大罪

以成本结构作为定价的惟一根据/先把成本赚回来/对顾客的/价值意识淡薄 

盲目崇拜能够带来高边际收益、也即溢价的定价/争取哪怕高出1美分的边际收益/物有所值感的意识淡薄 

定价达到了新产品、新服务市场能承受的极限/能挤多少就挤多少/价值创造的意识淡薄  

我刚才之所以用“1美分”，是因为德鲁克观察的都是欧美企业。有趣的是，德鲁克称赞日本企业“以极具竞争力的定价方法来思考成本结构，并借此在欧美各国获得了巨大成功”。诚如德鲁克所言，汽车、电子等出口行业在激烈竞争中战胜外国公司，的确有德鲁克所言的技巧和经验。但那个年代日本企业的面貌是否和现代社会所要求的“真正以价值为导向”相一致，又另当别论了。在市场业已确立的行业制定易于抢占份额而价格，并以此为目标，这是价值工程的领域。但光这么做是不够的。

下面对第三条大罪“新产品、新服务的市场所能承受的极限定价”加以说明。德鲁克举了一个精彩事例，它没有一开始就绷紧价格，而是略有控制地进行定价，借此实现了在顾客物有所值感的范围内提供较高价值并创造需求。德鲁克在名著《成效管理》中写到，这种事例才称得上战略性定价。

德鲁克讲的是吉列的安全剃须刀。吉列公司将款式新颖、安全又操作简便、外形美观的剃须刀以近乎免费的低价出售，结果垄断了整个刀片市场，定期、持久地从购买剃须刀架的顾客那里获得销售额的增长，实现了所有企业都梦寐以求的“顾客扎堆”。在这个问题上，从剃须刀架获取高额利润是下策。如果不先让顾客拥有一个刀架，就什么都卖不出去，所以不管怎样先低价卖给他们。提高利润和创造业绩是刀片的任务，而剃须刀架则被当作促销商品。

这个例子中，吉列借助剃须刀架与顾客建立了长期交易，就此我们似乎可以假设这种商业模型是成立的，但其实理论和实践相距甚远。最新款的安全剃须刀本身对客户也具有一定的魅力，所以你可能会考虑以更高一点的价格出售，而刀片的销售情况还是明天的未知数。以可能是竹篮打水一场空的商业模型为前提，以远低于损益平衡点的价格出售剃须刀，并不是谁都能做到的，因为剃须刀卖得再好也是赤字。

但是这种“先亏后盈”式的精彩事例催生了此后诸多类似事例，类似的思路在各行各业屡见不鲜并获得了成功。复印机主机和墨盒、纸张的组合销售亦然，游戏机和软件亦然，甚至近几年的通讯相关业务亦然。 

价值与企业价值的平衡点

吉列的例子实际上是针对三大罪状反其道而行之。不计成本廉价出售剃须刀，不执著于它的高边际收益，并非将价格制定在顾客能够支付的上限，而是控制在顾客乐于支付的范围。也就是说，将剃须刀和刀片作为一个整体，尊重顾客的逻辑，企业的逻辑让步，谋求两者的平衡。

我再强调一遍，获得顾客支持的最理想价格就是顾客价值（价值）与企业价值（利润）的平衡点。这里所说的企业价值并不是股票市价总额或企业并购评估值的意思，而是更加概念性的东西，它源自顾客满意度的正确定义影响下形成的业务观。企业向顾客提供价值（令顾客满意），获得作为其等价的价值（利润）并（同时令自己满意）继续开展活动（为进一步提供价值而进行再投资）。过程其实很简单（图5）。 

 顾客与企业皆大欢喜的良性循环模型

提供给顾客的价值/满足感、续订订单的源泉/顾客满意/能获得的企业利润/持续改进价值的资金/企业满意 

顾客与企业的关系并非一成不变。对于企业所提供的价值，顾客最初可能会觉得耳目一新而被吸引，但是随着竞争对手迎头赶上，或自己不思进取，顾客就会厌烦，逐渐对其失去兴趣。当然，如果顾客仗着受到企业的重视而一味地恃宠而骄任意妄为，那他也不会受到企业欢迎。

顾客和企业的关系是相互作用、保持紧张并随时变化的动态的东西，无论市场的性质如何这一判断都是适用的。在竞争对手等外力的频繁作用下，两者失去平衡，或者一段时间气势有如排山倒海，而转瞬间又破败凋零，长久的业务极其罕见。有鉴于此，这样的业务观才是有助于把握现实情况的。 

价值与企业价值的平衡点

价值/企业价值

价值与企业价值的平衡点是继续开展业务的最理想价格 

如此一来，我们就可以将基于这一业务观的最理想价格定义为，顾客所发现“价值”与“企业价值”（企业所获利润）的平衡点（图6）。

之所以要讨论“企业所获利润”，是因为如果想要长久地维持顾客与企业的关系，必须进行再投资以创造更有魅力的价值。不管顾客如何支持，如果根本无法继续开展业务了，也称不上为最理想价格。

反过来说，如果盈利超过了再投资所需资金，则说明给顾客的回报不够，即使眼下发展顺利，可能会逐渐失去顾客的支持。

最理想价格也会随着卖方或买方市场的变化而变化，在哪个点达到平衡当然也是随时变化的。供需曲线将讨论归结到数量与价格这两个概念并加以引导，而天平的概念暗示着各种砝码的存在。 

价值与企业价值的构成要素

价值的构成要素/针对产品、服务的功能性利益/基于与企业关系的情感利益/对将来可能获得利益的期待值

企业价值的构成要素/当前实现的价值成本/改善价值所需的投资资金/将来改善成本的潜力 

大家在现实生活中感觉到的产品、服务的价值几乎没有单纯归结到量和价格这两个概念上的，正如不会有家庭主妇仅仅从大小和价格来挑选晚餐用的西红柿。

图7、8列出了双方价值的构成要素。从顾客价值的构成要素来看，挖掘客户心理是一个很重要的观点，也就是去发现客户从什么地方真正感觉到了价值。其对象不仅仅是产品、服务的基本指标所带来的功能性利益，我们也不能忽视品牌资产（评估品牌这一无形资产之价值的概念）所带来的形象方面的诸多利益。

这些附加值的大小当然与产品、服务的成本等毫无关系，而且也难以测量。 

品牌资产

品牌忠诚度/品牌认知/品质认知/品牌联想/其他拥有所有权的品牌资产

品牌资产/名称代号

给顾客带来价值/顾客信息的解释和处理/决定购买时的自信/使用时的满足感

给企业带来价值/提高营销计划的效率和效果/品牌忠诚度/价格/边际收益/竞争优势/交易杠杆/品牌扩张

资料：《管理品牌资产》（大卫?艾克著，钻石出版社） 

这就要求我们抛开企业的逻辑，客观地审视给顾客带来的利益。很多时候，顾客的脑海中可能会有完全不同行业的、出人意料的替代品作为价值的准绳。因此需要我们对顾客进行深入、彻底、科学的分析。 

成本加成或价格崩溃不合战略

趋于平衡的天平模型也有助于讨论业务环境的差别。这里仅就泡沫经济破灭前的“稳步上升期”及之后的“成熟期”谈一谈（图9）。

社会稳步发展的时期，很多业务领域无需在定价的方法上绞尽脑汁。这是因为一个发展中的社会，必不可少的产品、必须达到的水准都是作为社会共同目标出现的，促使其早日实现的巨大力量在整个社会、整个行业发挥着作用。

以强大的限制加以引导是实现目标行之有效的方法，如监管部门的指导、行业自律或内部管制，以企业为单位自我约束自由度。只要发展曲线稳步上升，即便放任不管也可以实现以数量推动收益。这种缺少竞争的发展能够保存企业的投资余力，因此企业内部不会产生不满，只要和竞争对手一起高唱共同发展，采取“成本加成”的定价就行了。

那么，随着社会益发成熟，此后又是怎样一番情形呢？所谓成熟，是指这样一种状态：人口增加到极限，消费生活水平达到发达国家一流的高水准，整个社会的共同目标不复存在，也无法期待曾经的经济大发展。此时如果不强行转换产业机构，以稳步上升为前提的企业就只能互相争夺整个市场中有限的一块蛋糕。

在疯狂争夺蛋糕的年代，每种赢得市场和败下阵来的产品、服务都泾渭分明，由此确定增长和衰退的业务，并加以淘汰。在此过程中，企业制定出既能确保与所提供价值相契合（即对大多数顾客来说，享受利益所需成本处于恰当的水平），又能稳健地确保其收益（该利润水平能够提供再投资的资金，用于维持该项业务的价值）的价格才是成功的关键。因此，如何开动脑筋找到价值与企业价值的平衡点，是至关重要的。 

 定价的范式转换

稳步上升期

业务环境

无论从人口、收入、消费倾向等哪个尺度看都在发展的市场中，销量的增加能提高利润，不存在开展价格竞争的因素/在零星企业形成多重结构的流通行业无法形成强大势力，因此接受了来自生产商的成本加成价格体系/顾客在有限的信息和知识条件下，被迫习惯了厂商之间、渠道之间趋同的价格，并不一定欢迎价格竞争和货比三家

企业所获利润/顾客所获价值 

成熟期

业务环境

成熟市场中，为了获得销量，必须力求从竞争对手那里夺取份额，价格竞争变得司空见惯

大规模商店·连锁零售店抬头，形成巨大的购买力，为了自己价格竞争的需要，压低从厂商进货的价格

顾客获得丰富的对比信息，希望买得划算，货比三家变得容易了

企业所获利润/顾客所获价值 

随着定价变得越来越重要，负责人也会发生变化。在定价自由度较大的环境中，1%的变化会导致企业利润数十个百分点、也就是数十倍的反弹。定价的巧与拙甚至可以决定企业的前途。

当然，这已经不是让第一线的负责人承担所有责任的问题了。即使是一个最精通市场的主管所拟定的定价草案，如果上司连内容都不看，只是盖个章，是无法解决问题的。管理层必须反复推敲，采纳这份草案对本公司的利润甚至业绩有何种意义，并做出判断，令股东们满意。此时定价升级为需要管理层亲自过问的重要管理课题了。

以价值定义市场

打破“产品、服务”的类别

如前所述，定价是对价值的评估，是找出与企业价值的平衡点，可以说是不断进行价值创造的根基。

在我们从战略层次讨论定价之前，还有一个需要高屋建瓴地思考的对象，那就是市场。只有正确定义了市场，才能知道应该针对与何种产品的竞争关系来讨论定价。

一旦看清了传递给顾客的价值，就会发现市场的扩大超越了原有的产品、服务的类别。大家不妨考虑一下风靡社会的100日元店。一个银色的100日元硬币“居然能买到这种东西”，那种划算的感觉令人惊喜，令人着迷。坚持某种产品一定要去100日元店购买的人还不多见，通常都是兴之所至随便逛逛，摸着一件一件东西忍不住就会想“家里有这么一个倒也不错”，于是一时冲动买了下来。在那里购买产品，其实就是另一番购物天地。

例如，100日元店出售的剪刀已经不是文具店出售的剪刀了，这把剪刀最后能否抓住顾客，取决于它与其他所有魅力产品的购买优先级较量中能否胜出，而且价格至少要在当天的开销范围内。也就是说，它的竞争对手是文件夹、拖鞋等让人觉得“啊，真划算”或者“啊，这个真漂亮”的其他所有产品类别。当然，作为一把剪刀应有的价值，它应该与文具店出售的其他公司的产品不相上下。

“让人觉得划算”、“让人高兴一下”，这正是密密麻麻摆放在100日元店的产品价值。进货员在进货时会自问自答“这件产品标价100日元应该能博得顾客欢心，应该比较划算吧”，接着回过头来为了以100日元销售并赚到钱，考虑预计销售数量、包装、配送等成本结构、进货渠道等业务模型。正是因为这种业务模型重视顾客的逻辑，淡化企业逻辑才获得了成功。如上所述，忘掉产品、服务的类别，价值与市场自然就会出现在眼前。

礼品市场也是一个典型的例子。虽然中元节（7月5日）、年底的礼品市场呈缩小的趋势，客户的选择却开始横跨各种产品类别。葡萄酒、火腿和香肠，清洁剂、食用油和罐头食品，产地直销的鱼类、一流宾馆特制的靓汤等等，不胜枚举。这些基本上都是“混装食品”，体积大、分量重者居多。顾客首先根据赠送对象的重要程度决定支付成本，是200元还是300元，然后在此范围内挑选最适合赠送对象、可能会博取对方欢心的礼物。

顾客对价值的判断是：“价格在预算之内，质量、数量或品牌（或者包装纸）能令对方记住赠送者，如果能博得接受礼物者的欢心当然最好。”但是各大百货商店专为中元节、年底礼品设立的销售区总是那些十年如一日一成不变的产品（如随处可见的混装食品等）和服务（拥挤喧闹的挑选和付款过程）。那些习惯了往年价值的上了年纪的顾客可能无所谓，不过越来越多的年轻人偏爱具有新价值的，如“更为客户着想”、“时髦”、“真正令对方高兴的” 礼物，从而改投他家。总之，无疑这是一个完全不同类别的产品、服务之间比拼魅力的市场。 

按照顾客的逻辑重新审视价值

最近比较活跃的市场是糕点和玩具的混合市场，也就是兼营糕点的SANRIO店铺和兼营玩具的超市糕点区等。很多时候两者混合为同一种产品，有时也会单独出现在同一销售区。在全家逛超市购物时，让他们有一种“给自己买点什么”的欲望，孩子们也会围到糕点区。这时顾客并没有很明确的 “想买这个东西”的目的性，而是“希望淘到什么宝贝”，从许多种选择中挑选出当时最令自己心动的东西，这个过程本身就是一种享受。此时顾客的选择则横跨了糕点和玩具这两种本来不同的产品类别。

如果我们像这样按照顾客的逻辑来重新审视价值，就会发现一直以来由产品、服务类别自然界定的市场概念发生了重大变化。定价的思想基础也必然地发生变化，甚至让我们不得不问一句，自己的产品和其他行业截然不同的产品相比哪一个更受顾客青睐。由于是不同行业的产品、服务，了解对方价值的潜力和极限也非易事。更存在一种风险，不经意间出现一个自己从未定义过的市场，并被某人抢占了具有绝对优势的份额。

反之，只要抢先一步，就能开发出新的市场。100日元店、礼品市场、糕点和玩具的混合等等都是企业用不同于以往的价值主动作用于顾客，从而开发出了新的市场。属于传统产品、服务类别的销售渠道由于考虑到一直以来的合作和整体交易量，即使是俯拾皆是的无聊的新产品，他们也可能会放在门市销售。但这一套在新兴市场行不通，换汤不换药的产品根本就无人问津。

当然不仅跨类别的情况如此，同一个类别中，同样的产品有时候也能拥有不同的价值并开创第二市场。例如日本生产的汽车发动机，特别是二手车的发动机在东南亚的需求量很大。同样是发动机，最新款以电子控制为主，成品总成技术难度很大，当地的汽车组装工厂不具备这些技术，造成最新款的高档发动机滞销，老款发动机的交易价格反而很高。如果按照固有观念，误以为汽车发动机总是安装在汽车上整体销售的，那就可能错过这个市场。

如上所述，顾客本身可能会以一种完全出乎供应方意料的方法使用产品，价值实际被交易的市场被归纳为“产品、服务”类别，很多时候有别于统计中的市场。如果不能看清楚这个真正的市场，将无法发挥出定价的最佳效果。