作为一名企业管理者，你知道“成果主义”吗？

　　如果对它还比较模糊，那么，就读一读日本华信惠悦公司著名的人事顾问、早稻田大学研究生院文学研究科心理学教室的非常任讲师川上真史的《改变公司的员工在哪里——寻找公司的发动机》吧，会使很多国内管理者了解到，现在日本正流行一种国际通行的评判员工的新观念：“成果主义”，即与成果相匹配的考核和薪水标准。

　　认识和了解“成果主义”，只是本书想告诉管理者的一些最基本的常识，“成果主义”作为众多管理理念中的一种，同样既有可以借鉴的东西，也又要规避的东西。在借鉴的基础上，让“成果主义”成为对我们企业有益的管理形式，才是川上真史的本意。

　　尽管“成果主义”业已成为国外众多企业的考核规范，而且为了引进这种独特的人事制度很多公司也都花费了不少功夫，但是，能够看到确实激发了员工工作动机的却并不多。

　　原因何在？

　　川上真史在书中告诉我们，这是由于企业往往只是单纯地从“根据成果而给业绩和薪水划分等级”的角度来执行成果主义的结果。

　　不可否认，如果不将考核及薪水与成果挂钩，成果主义就不成立了。也正因为此，很多企业都认为给薪水划分等级就是成果主义，只要单纯地给员工的薪水划分了等级，员工就会产生激励动机。

　　无可否认，给考核和薪水划分等级，在一定时期内确实能让员工的士气高涨起来了，但它不能长久，很快就会趋于回落。在回升到标准水平以后，就会有员工开始说这样的话：“确实和过去相比，不再因年龄而受损失，能够得到与自己出的成果相匹配的正确的考核和薪水了。但是，仔细想想的话，那也是我应得的嘛。”

　　为什么会这样？

　　其实，这只不过是过去因为没有得到正当的考核和薪水而下降的士气回升到标准水平而已。何况“成果”是一个综合性极强的评判标准，是员工的能力与兢兢业业的工作态度有机结合而创造出来的实实在在的“产品”。

　　比如：教师培养出来的优秀学生、工程师设计出的有效图纸、医生医治好的患者、作家创作出来的小说、记者写出的好新闻、工人生产的优质产品、农民种出的粮食……

　　可以说，没有极强的能力和兢兢兢业业的工作态度，就不可能创造出好成果。这就如本书作者所阐述的一样——

　　仅仅从员工的工作成果来划分其业绩和薪水的等级，是不能成为员工的激励动机的！

　　为了论证自己的观点，川上真史在书中举例告诉我们：

　　某个企业曾经引入了一个薪水差别很大的制度，即使是同样的30岁左右的员工，他们的年收入最高和最低相差几百万日圆。但是，那个公司早在好几年前就引入了成果主义，大多数的员工的士气已经达到了标准水平了。在那里工作的30多岁的员工曾经说“和我差不多大的人的年收入的差好像也有几百万日圆，但是即使听到了这个事实，现在好像已经没有再加点油的愿望了”。

　　当然，我们不能误解本书作者的本意，他并不是说不可以给考核及薪水划分等级，而是要根据这一人力资源管理现状，开始研究摆在每个管理者面前的崭新研究课题——如何在员工士气达到标准水平以后，立即加入动机诱发要素？那个动机诱发要素又是什么呢？

　　川上真史进而指出：最大的要素概括起来说就是“空间”。具体对员工来讲，就是这个企业或组织到底有什么样的空间？有没有对自己、对周围、对社会都有意义价值？在那里工作能感觉到人生的意义吗？

　　不错，在竞争激烈的新经济环境中，员工是企业中最宝贵的资源，企业只有向员工提供持续不断的发展空间，给予他们希望和动力，帮助他们实现自身的价值，才能释放其最大的能量，才能激发员工的主人翁责任感，使他们与企业同舟共济。

　　反之，如果企业只是狭隘地将成果主义定义为，只要“根据成果而给业绩和薪水划分等级”了，员工就会有高昂的工作动机，而不将为员工提供“空间”有机地结合起来，那么，成果主义还是成果主义，企业的经济效益和管理水平都不能得到持续的提高——这或许是本书带给管理者的最大启示吧。