10年了，王总回忆着创业期的酸甜苦辣。

　　10年前，随着中国经济迅速发展，老百姓纷纷换新房，改善居住环境，一时间，家庭装饰市场蓬勃而起。王总看准这个契机，辞去了公家单位安稳的工作，和妻子一起下海开始了灯饰生意，从一个不到10平方米的小店面开始做起，逐步扩大。随着生意逐步扩大，王总小时候的几个铁哥们在王总的鼓动下，也纷纷离开原来的岗位加入到公司中。在大家共同的努力下，公司逐渐成形，由小小的店面零售扩大到了地区总经销和总代理。

　　企业发展壮大，每个老伙计都立下了汗马功劳，有专门负责联系商家采购的老刘，有跑销售的老秦，还有负责商场装修维修的老吴，他们放弃了安稳的生活跟着王总一直到现在。趁着企业发展势头良好，王总也实现了当初的诺言，每个老伙计都分到股权，伙计成为了企业的所有者。

　　然而，企业运营一度出现了危机。王总和这班老伙计，由于不懂管理，公司发生了几件大事，甚至有员工卷款潜逃，虽然追回来大部分钱款，但是企业内管理薄弱始终是王总的心头隐患。在公司发展到20多家门店的时候，大家经过商议，一致同意聘请专业管理人员承担公司重任，并同意其在企业扩大到一定规模后也能够得到股权作为激励。经过仔细挑选和考察，他们最后选定了曾在同行业内龙头企业中担任过副总的马总加盟公司，担任公司总经理职务，同时，答应马总从原公司带几个管理人才一起过来加入公司管理层。不仅如此，为了规范企业经营，王总和一班老伙计组成了公司董事会，并听取马总的建议，构建了一套业绩考核制度。

　　在开始的一段蜜月期里，董事会和管理层相处融合，企业得到了迅猛的发展，从20多家门店一举发展到近40家门店，年销售额达到5亿元人民币，员工数量也发展到了1000多人，一切看上去都很美好。但是近两年来，企业内部出现的不和谐音符打乱了企业发展的步伐。

　　两年前，王总的妻子推荐弟弟加盟公司，王总犹豫再三，把妻弟放到业务部门锻炼。由于妻弟缺乏经验，又自作主张，几次公司必拿的业务最后都丢失了。几次事件以后，业务部门经理向总经理反映，马总和王总也讨论过，碍于妻子的情面，王总请马总好好教导教导妻弟，希望能够做出成绩。但是事与愿违，妻弟几次都没有吸取教训，而且据业务部门负责人反映，妻弟有收取供应商回扣，帮助其开展业务的嫌疑。

　　妻弟的事件似乎打破了原有的平衡，一段时间后，公司里多出了不少新的员工，他们不是刘总的亲戚，就是秦总的朋友，这些新员工往往集中在营业部、财务部、采购部等部门。一时间，公司好像什么事情进展都不顺利，花费了巨资开业的新灯饰城陷入不断的亏损，一些供应商急着催还货款，还经常收到其他地区的消费者不断投诉的信息。

　　董事会、管理层不断地开会研究，但是气氛明显和过去不一样了。猜忌、指责充满了整间会议室，一些董事会成员认为是总经理没有谨慎地处理，事先没有提请董事会一起商量；总经理则指出太多的新员工阻碍了公司业务的正常开展。几次会议都不欢而散，大家之间的隔阂越来越深，老伙计也总是抱怨，认为他们没有得到应有的待遇。

　　半年前，王总决定，为了协调公司管理，投资的几个地区全权交给几个老伙计共同打理，希望凭借老伙计们的丰富经验，能够成为公司新的增长点。可是出乎意料，新的区域并没有成为新的增长点，相反，为了争夺客源，居然起了内讧，同门弟兄打起了价格战，火药味十足。不仅如此，财务部门反映新地区的销售款经常延迟拨入总公司账户，缺乏财务统一，使整个财务部门原先的计划改了再改。偌大的企业，内部的事情越来越多，越来越复杂，预期目标似乎越来越远，马总几次反映，一些关键部门的负责人和有经验的老员工出现离职、挖角的现象，一些老客户也随着这些老员工的离去而改换门庭。马总自己也表示了对公司是否能够达到预期目标的怀疑，没有达成目标是否就意味着原来承诺的回报变成了海市蜃楼，也失去了对管理团队激励的效果。

　　这种现象是我们民营企业必须经历的一个坎，当企业从创业期进入发展期、成熟期，企业功臣们面对快速的发展如何合理对待经营者与所有者的身份；如何做到看大局忘小利，重能人轻亲人；讲规范避随意。

　　创业者和经营者之间的既矛盾又可以缓和，如何相互融合、达到共进共赢的局面已经成为我国民营企业发展的一道难以逾越的坎。

　　因而，我们民营企业要实施“公司治理”(CorporateGovernance)。什么叫公司治理呢？公司治理指股东、出资人、所有者对董事会、监事会、经营管理层的管理。而公司治理的重点是所有者、董事会、经营者三者之间责权利的分配和约束。一般地讲，公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。

　　目前我国大部分民营企业需要健全的是公司法人治理结构，也就是组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。

　　法人治理结构主要有三大部分：体现资本所有权的股东大会、体现公司法人财产控制权的董事会和体现经营管理权的管理层。公司的股东大会、董事会和管理层职责分明、权力清晰、各司其职，互相制衡。

　　治理机制主要包括用人机制、监督机制和激励机制。

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