——随着跨国公司在中国的市场份额的不断扩大，调整内部权力结构只是时间问题，有些公司已经这么做了。

诺和诺德中国的管理体制

　　诺和诺德对于在中国投资的结构上的设想，产生在20世纪90年代初。在中国的投资体现在：在北京建立一个总部和研发中心，在北京之外建立一个大型的生产工厂。随着中国项目的深入，诺和诺德在沈阳建立了NNSBP，在太仓建立了中外合资苏州宏达制酶有限公司，在天津又成立了NNTB。虽然在北京上地的仅为NNTB的分公司，但它是名副其实的诺和诺德在中国的首脑机构——诺和诺德的中国总部。以1997年被中国对外经济贸易合作部批准的诺和诺德（中国）投资有限公司为标志，诺和诺德正式理顺了其在中国各企业之间的法律关系，即诺和诺德（中国）投资有限公司为诺和诺德公司的中国地区总部和研究发展中心，在中国被称为投资性公司。而NNCB、NNSBP和宏达则为其全资或合资的子公司。至于后来的青岛华源以及更改业务方向的沈阳公司（NZB）均在投资公司的框架下增减。

　　从管理体制上来看，中国的地区总部并不是在中国的各个部门的直接领导，这些部门的直接领导大部分在丹麦，比如，设在中国总部楼内的酶制剂销售部门，它的直接上级设在丹麦的酶制剂销售总部，而不在中国地区总部。中国总部的功能是：负责公司在中国总体形象的建设，包括与上级主管部门的关系、公共关系和涉及公司的各种公共事务；建立统一的中国人事政策，比如薪酬、招聘、培训、雇用合同管理等等。我在后来与其他跨国公司接触时发现，许多跨国公司在中国实行的都是这种管理体制。任何一个地区的总负责人都无一例外地希望自己拥有足够的权力去实现他心中的经营目标，而这种体制授权有限，使他们无法达到目的，那些强势的领导人会感到无法施展自己的才能。安森州对此就常常感到愤愤不平，他曾让杨森转告我，希望我能出面去做做其他部门头头的工作，以使他能够顺利地指挥而不遇到困难。我告诉杨森，这类问题在中国是无法解决的，其根源在哥本哈根，如果哥本哈根各部门的头头不肯放权，如果CEO不去调整这种权力格局，我们在北京是无法解决的。事实证明我的这种判断是完全正确的。各跨国公司的境外总部不去调整这种权力格局，主要是由于在境外总部的各专业部门的掣肘，而我认为保持这种格局最为重要的原因还在于，尽管各公司在中国发展得都很快，但在各跨国公司全球市场中的权重还没有达到不得不调整的地步。随着时间的推移，中国经济的快速发展，跨国公司在中国的市场份额的不断扩大，调整这种权力结构只是时间问题，有些公司已经这么做了。

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