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跨国公司的拆分
——公司的分立与燃料乙醇的一把火。
席卷全球的并购浪潮汹涌澎湃，企业在不断加大自己的规模以适应新的竞争形势。这股浪潮也涌进了中国。中国企业的领导者和上级主管部门早已注意到中国企业与跨国公司相比，在企业规模上的差异，因为这很直观。既然看到了差异，就要缩小这些差异，于是，把企业做大做强的口号应运而生，人们恨不得一夜之间将企业壮大。随着人们的推波助澜，并购浪潮在中国风起云涌，形成狂潮。就在国内外大谈做强做大和并购时，我们突然接到通知，诺和诺德要分立为两个独立的公司——诺和诺德和诺维信，这使大家茫然不知所措。原来，跨国公司也是“三十年河东，三十年河西”，1989年，两年多以来竞争得你死我活的丹麦公司——诺沃（Novo）和诺迪斯克（Nordisk）合并成为诺和诺德，刚刚十年就“合久必分”了。我问中国总裁费彼德：“两个公司合并才刚刚10年，为什么又要分开？这样做对公司发展有什么好处？”皮特（我们这样称呼费彼德）说：“诺和诺德历史上有过多次合并和分立，每一次都使公司得到了发展。”皮特回答得太过笼统。事实上是诺和诺德两个业务部门——健康部和酶制剂部都有独立经营的愿望，虽是一个公司，但两个业务部门具有极强的独立性。健康部门的药品经营是面向
医疗系统的，而酶制剂部的经营对象则是各类工业企业，无论在经营对象、经营方式还是经营思想上都毫无共同之处，这便是产生分立的基本原因。两个部门在生产技术上既有相似的地方——微生物发酵，也有不同的地方——医药品与工业产品的种种不同，虽然这不对经营上产生直接影响，但是分立之后双方都可以更加集中精力发展各自的领域——走更加专业化的道路。10年前，诺沃和诺迪斯克是都具有健康部门和酶制剂部门的两个公司的横向合并，10年后，是一个公司的两个部门的纵向分离，表面上看是合并与分立，实质上却有内容的不同。在全世界的并购浪潮中，人们都在加大自己的规模，而丹麦人却反其道而行之，使自己的规模缩小，难道丹麦人疯了吗？
诺维信的名字是表决的结果。分立出来的公司英文名字叫Novozymes，中文名应该叫什么？公司决定向员工们征求意见，一时间热闹至极，瞬间提出了近百个名字。无奈之下，管理层决定请一个起名公司，将这些名字交由该公司筛选。我是在80年代后期做全球青霉素调研时知道诺沃这个名字的，我不知道是哪位中国专家为丹麦的Novo公司起了这么好的一个中国名，以至直到今天仍有许多中国的工程技术人员称诺维信或诺和诺德为诺沃。我一直认为好的名字是一个艺术品，它会让人回味无穷。可是在当我们想要使用这个名字的时候，却不幸地让人在中国给抢注了，这是历史的遗憾。起名的咨询公司最终为我们推举出大约五个名字，随着时间的推移，名字问题变得紧迫起来，因为更名通知、营业执照的名称变更、印刷品、分立仪式等等都在等着新名称的诞生。在一次对外工作会议（EAN）上，确定公司中文名称是议题之一，但是大家仍然不能统一意见。我说：“民主是必要的，但是极端民主化是不行的，时不我待，名字到了必须决断的时候了，我们不能再继续争论了。”张总发言道：“泰达的名字现在听起来很顺耳，其实当时也像我们今天一样，实在争执不下去了，表决出来一个‘泰达’，大家现在不是也觉得很好吗？”我马上接着说：“我们也这么办吧，否则再争上半年也没有结果。”大家一致同意，举手表决，于是‘诺维信’便脱颖而出。我专门给总裁皮特发了电子邮件，报告了过程和结果，‘诺维信’就这样诞生了，诺维信的名字像整个公司一样，成为了一个响亮的品牌。
诺和诺德在世界医药界的排名大约在20~25名之间，应该说是世界上著名的医药企业之一。其总体排名在欧洲大约在150~200名之间，也算不错了。虽然没有进入世界500强，但却是世界上运行最好的企业之一。酶制剂业务在诺和诺德的收入中只占1/3的份额，分立之后最直接的结果是让人感到孤单，虽然在酶制剂领域我们仍然为世界最大，但在跨国公司中我们却很小。在诺和诺德这棵大树下，给人的感觉是安全的。一种莫可名状的担心笼罩在一些员工的心头，特别是一些年岁大经验较为丰富的员工。新的公司——诺维信被定位在精细化工领域，而不是医药领域。医药给人的感觉是高科技高利润，而精细化工不能与医药相比，这是诺和诺德留在大家身上的印记。分立后，CEO瑞斯格到了北京，在员工大会上有人问瑞斯格：“为什么将诺维信定位于精细化工而不是医药？”瑞斯格说：“如果将我们定位于医药企业，我们将会面临很大的风险。大家知道，医药企业的研发投入是很大的，大约在20％左右，我们达不到这样的投入水平。但是如果我们将自己定位于精细化工企业，精细化工企业的开发费用的水平仅在5％左右，而我们可以达到10％~12％，我们将会有很大的发展。”瑞斯格的分析入情入理，让人信服，这使我产生了联想，诺维信在跨国公司中，确实不大，但比起中国的企业，特别是一些医药企业，实力却要强得多，面对医药的定位尚且战战兢兢，可我们的一些很差的企业居然大拍胸脯说我是搞医药的。这样巨大的反差是怎样产生的呢？问题出在了对医药企业的认识上。我们一些人认为产品有了批文号，用于医疗就是医药企业，老外却是在用可持续发展的观念看待医药企业，看得入木三分，我们是不是有些浅薄了？原来我们误读了医药企业，怪不得我们有16万个医药产品，是美国这个世界医药强国的十多倍。1990年，诺维信在美国并购了几个小的生产微生物制剂的公司，建立了一个新的业务领域——微生物制剂。这个新业务领域的建立，花钱不多，前途很好，而且与诺维信的核心技术——微生物技术结合了起来。我与沈阳NZSB的杨总在谈论这件事时，均感到诺维信高层领导的水平不错，富有经验且比较成熟。接下来，公司又买下了透明质酸的生产技术，与此相配合，在中国我又参与了并购活动，从而在中国青岛组建了生产透明质酸的工厂。透明质酸有多种用途，是一个前途非常看好的产品，与诺维信的酶制剂的生产技术具有异曲同工之妙。诺维信在透明质酸产品上已开始占有一席之地。能源与环境是当今世界两大热点问题，诺维信公司牢牢地抓住了生物能源的开发和其产品与环境友好的特点，不断取得新的发展。诺维信公司成为了全球燃料乙醇的推动者并从中获益。诺维信正在成为全球开发纤维素乙醇的领跑者，美国总统布什曾访问诺维信在北卡罗莱纳的工厂，他鼓励了诺维信的开创性工作，为生物能源的开发摇旗呐喊。诺维信的产品和自身的环保特点使诺维信在中国获得了环境友好企业的殊荣。诺维信坚持可持续发展的战略，这与诺维信在能源与环境上的实践是完全一致的，从而连续多年获得道琼斯工业股票指数的可持续发展指数在生物医药板块的世界第一名，诺维信成了可持续发展的明星。诺维信中国的销售已连续几年超过30％，中国已成为诺维信全球的第二大市场，诺维信在中国已从当初的几个人发展到拥有近千名员工。去年底，我在北京华润大厦出席中华健康快车基金会对捐助者的新年招待宴会，全球最大的制药企业——辉瑞公司（Pfizer）的亚洲区副总裁安高博（EAllanGabor）坐在我的身边，当发现我来自诺维信公司时，他高兴地对我说：“你们的股票好极了，我几乎天天在看你们的股票，我真羡慕你们。”那么，诺和诺德分立以后怎么样了呢？据我所知，他们的全球销售额与当初相比几乎翻了一倍。他们在中国的增长速度高于30％，人胰岛素在中国的市场份额已达70％以上，他们的股票也达到了五百多丹麦克朗，与诺维信比翼齐飞。由于两个公司互相持股，再加上诺和集团对两个公司的持股，两个公司的安全性都得到了加强。我一直在想，诺维信运行得如此之好，对诺维信虎视眈眈的大公司一定为数不少，但诺维信至今安然无恙，虽不能说全归功于此，但至少也有相当的关系。在世界和中国的并购大潮中，诺维信反其道而行之，并取得了成功。我向大家介绍这个案例的目的是希望大家与我们的盲目追求企业规模做一个对比。我想大和小本身并没有什么值得讨论的，但是盲目地把做大企业作为一种目的就值得研究了，我看到一些企业不断地在并购，但完全看不出思路来，完全是一种叠加，几乎毫无内在的联系，直至看到它的垮台。领导部门希望用行政和计划的手段造出几个人工的大公司以诏世人，以示政绩。其实这些人造大公司有如臃肿的面包，徒有其表，正是“金玉其外，败絮其中”，泡沫最终是要破碎的，显赫一时的大公司纷纷垮台，其害无穷。尽管许多学者一再指出浮躁的危害，可是浮躁在经济界和企业界却始终挥之不去。在这场并购大潮中，我看到了独立思考，不随波逐流，不为大势所动，敢于反其道而行的企业家。我看到了什么叫不急不躁，不温不火，扎扎实实，头脑冷静。这种对比还使我看到，在市场经济中什么是经验丰富的成熟的企业家。如果说在市场面前我们是小儿科有点过分，但是对市场怀有的虚心务实之心是一点也不为过的。我为诺维信有这样成熟的企业家而自豪。
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