我做过管理研究，也做过管理咨询，也做企业所以某种意义上还是客户，因为我兼任着几个公司的董事长。今天下午我跟大家分享的是三个角度：一个是学者，一个是管理咨询者，一个是作为企业如何进行接受管理咨询服务。

　　作为管理咨询公司，如果提供管理指导和服务要求是我们面对的挑战，我们要应对这些挑战和找出相应的方法才可以找到你的管理咨询方式。

　　一、管理咨询的趋势

作为企业，特别是在技术快速发展的行业里面，我们做企业非常难，因为我们看不透今天是什么，明天是什么？之前美国的朋友、新加坡的朋友说大雾、飞机的变化，我们也说不清楚明天会是怎样的，都不清楚明天会是怎样，又如何告诉企业应该怎么做。

　　看不透未来

　　当我们看不透未来，人们想着各种各样的办法探讨未来世界到底会是什么？管理咨询专家应该用未来的眼光看待未来的趋势是怎么样，也要告诉企业未来应该怎么走。从研究者的角度看未来世界，我认为未来世界有两大特点，一个是环境复杂快变，二是复杂管理问题。环境快，而且也不知道背后变化的机理是什么？这种情况下我们几乎找不到应对的策略。找不到应对的策略如何对企业做咨询。面对这样两个特点，我们在管理实践和管理研究中面对的问题是什么？

　　五马分尸

　　大家想想在现实管理中，我们是不是天天面临各种各样五马分尸管理形象，就是我们整体性被裂解。大家都知道专业化分工协作。但大家往往记住专业化分工，而记不住协作，所以导致一个问题很好解决但解决不了。现象是什么呢？就是各个部门都忙于救火，大家都很忙，但是大家管理的绩效不见改进。很多企业界来的人很累，没有周末，晚上还要加班，但工作不见得有显著的长进。我们自己以为我们在拉牛鼻子，但实际上拉的是牛尾巴，很累，也没有把工作做好。

　　风云多变

　　风云多变面对最大的问题是什么？就是应对风险。大家经常说大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。谁都知道要快，但在现实中会发现很多现象，很多企业做年终报告会的时候，总经理讲明年是质量年，要抓管理年，但是今年指出的问题在去年同样指出过。为什么一年过去了？问题还没有解决，为什么老是有这样的惯性问题。我们经常说醒得早起得晚。有的企业家不是起不了，而是预见不到某种变化而动起来。动起来是指部门的互动、人员的互动、组织的联系。如果没有这些东西，让它快起来根本不可能。

　　当我们面对快速应变的时候非常警觉，就像鸵鸟，不是把头埋在沙子里，而是快速抬起来面对世界，世界太复杂，导致我们不知道这个之间的关联。某种现象和某种现象是有联系，但是联系非常复杂，对管理者来说没有用，对科学家来讲有用，科学家可以通过这两种现象获得一个结论，但管理学家看不出这之间的联系。还有因果链不清，就是出现问题不知道怎么解决，茫然所错。我们怎么应对呢？经常无处下手，所以在现实的管理中，经常有很多的企业家茫然，无处下手。自然学家告诉我们复杂性，科学家告诉我们，非线性作用，一个蝴蝶在非洲扇了一下翅膀，导致中国下了一场暴风雨。我们的问题是不知道哪一种蝴蝶扇了翅膀，如果我们知道是哪一种蝴蝶扇了翅膀我们就可以把问题确定，然后解决问题。但我们不知道。

　　复杂快变的环境和复杂的管理问题，使理论研究者和管理者都面对三大挑战：整体性割裂、如何快速应变、因果链不清或者太长时无法跟踪。就像Sars一样，我们都知道发生了什么？但不知道如何应对。

　　科学管理最基本的道理是什么？就是必须了解因果关系，如果失去因果关系，科学研究就没有出路，但是现在面对的管理问题是看不到因果关系，或者看不清因果关系。以上三大问题如何解决？

　　面对这样的问题我们会发现传统的管理问题遇到很多的挑战，传统的管理是基于专业化分工的管理，就是所谓的管理是基于这两个基本的管理和安排以达到分工实现管理目标，这是管理的基本思路，一个是对工作的分析，一个是对组织机结构的构建，然后对组织结构和工作的分析设定科学管理的目标。首先是组织战略设定，之后进行组织功能分析，之后进行岗位设计，然后是目标、任务、人力资源配置，配置完各自完成各自的任务，之后进行绩效考核和奖励惩罚。这是传统管理的基本逻辑。很遗憾这个基本逻辑面对很多变化，一个是组织复杂导致失去稳定性，第二是环境复杂多变，第三战略模糊多变，第四技术生命周期不断缩短。新产品变化太快，可能两年就被新产品替代。

　　这样的情况下怎么办？我们必须要求管理的变化。传统的管理遇到很多的挑战。先看看泰勒对工作的分析，现在很多工作在开始时任务不明确，组织管理研发的时候任务不明确，很难进行任务的划分和分析。第二，微观的层级结构也发生了要，原因是为了应对复杂多变的环境我们出现了TeamWork，出现了网络组织和供应链，这些新型组织是不得已出现的，为了解决传统管理中所不能解决的问题，从效率来讲层级结构最有效，当问题复杂，层级结构失去了它基本完成工作的环节。

　　科学安排也很难有效，难以事先安排，特别是因果链不清的时候，基于专业化分工遇到很多问题，第一整体性问题，第二应变性问题，第三复杂性问题。这些问题对传统管理提出了非常大的挑战。

　　围绕这些条渣我们怎么办？回过头来看刚才的链条，每一个部门都要想，每一个环节都必须寻找新的理论和方法去完善，比如说关于战略问题。过去稳定环境下的战略就是“规划”，现在哪一家咨询公司给一个企业制定规划环境不会发生改变？基本不可能。所以很多很多的理论和战略概念出来了。战略不是告诉我怎么做？如果战略说你学习去吧，就可以应对环境的多变性。我在前段时间写了一个文章叫“别了，战略”，对传统行业来说不得不说“别了”，因为这对我们的传统管理来说没有用。

　　组织学习很容易说，问题是资源怎么糅起来，人员如何糅起来？所以要从刚性搭建一个平台，创造需一个员工应有的空间，在制度环境、目标下每个一个人创造更新的空间，从任务、人力资源优化配置逐步过渡到每一个人相机行事，这是最好的应对策略，但问题是相机行事如何让员工动，一个员工做一个事情可能一两年就疲了，制度疲劳、管理疲劳、人疲劳，怎么样让员工一直保持非常强的动力、新鲜感和激情做事情。各自完成任务也有问题，不得不从个人角度过渡到团队，奖励要团队，集体行动方式也要团队，比如说研发，不是简单考评一个团队，如果简单考评一个团队，研发团队每年都会提出我去年遇到什么问题，时间要推迟，而且要增加新的投资，会不断延长下去。有的企业有想出一个办法，不考核你你，用赛马机制，同样的研发任务让两个团队去赛马，而不是考评。这时候管理机制变，思路也变，很难考核到个人。奖励和惩罚对有些工作已经失去意义。这时候更多走的是行政管理到市场化道路。比如说从研发竞争代替过去的简单研发考评。

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