用友致远“管理思想如何‘落地’”专题讲师耿启亮

　　“管理思想如何‘落地’”总裁研讨会讲座中，对执行力话题的探讨主要从三个角度来进行：

　　l时间管理——从执行者的角度看执行力（请参考《时间管理》）；

　　l全局掌控——从管理者的角度看执行力（请参考《全局掌控》）；

　　l有效授权——从执行过程的角度看执行力（本文）。

　　目前，不管是在管理咨询界还是管理实战界，执行力都是一个非常火热的词汇，对她的探讨也非常的多，其中，从执行者的角度看执行力的最多，从管理者的角度看执行力的次之，而从执行过程的角度看执行力的相对而言很少。但执行“落地”难，其核心原因或者说障碍很大程度上来自于执行过程，而且，其障碍恰恰就是执行过程中的人性，管理中最难把握的也正是人性，管理思想“落地”难的核心也在于此。本文的重点就在于探讨这种人性以及对人性的把握。

　　一、难道这些道理我们自己和我们的员工不懂吗

　　我们先来看一个场景：

　　某日

　　老板王总对销售总监李总做了一个重要工作的安排，期间谈了2小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等，

　　按照习惯，王总问：你清楚了吗？

　　李总监答曰：没问题，我回去就安排人办。

　　李总监回到办公室，立即召集若干骨干，谈了30分钟，布置了任务。

　　随后

　　王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总觉得心里不踏实。

　　一周后

　　睡觉之前，王总突然想起，追问进度，打电话给李总监，李总监还是说没有问题，已经安排得力干将去执行了。

　　二周后

　　惴惴不安的王总又打电话给李总监：期限要到了，你到底进行得如何？

　　李总监的汇报让王总大惊，嚷嚷到：你怎么这么干呢？我不是交代了遇到这种情况怎么做的吗？

　　李总监回答说：不对吧，我就是按照当时本子上记的你的意思去做的呀。

　　王总：……！

　　作为老总，这种场景好象历历在目，更糟的是，你根本就不知道是怎么失败的。

　　产生这种情景，其原因是什么呢？好象答案很明显：

　　授权人难以了解、把控执行中人力和资源配置；

　　授权后只能依赖授权对象的及时汇报，被动感知结果；

　　授权人事忙，遗忘跟踪事项；

　　授权人缺少监督、指导、补充授权、过程把控手段……

　　所以，我们得出结论，在执行过程中，我们希望：

　　执行人必须严格准确的领悟授权人的意思，并严格按照授权人的原义去执行；

　　执行人应该及时汇报进展情况，准确表达各种现实的困难和问题；

　　执行人应该增强自己的主动性、积极性、责任感；

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　　可是，希望依然是希望。

　　问题又出在哪儿呢？

　　我想问的是：即使我们刚才没有总结出这些结论，难道这些道理我们自己和我们的员工不懂吗？

　　他们可能比我们想象的还要懂！但为什么还是出现这种情况呢？

　　我们是否经常听到争吵的双方无意中，充满愤怒的彼此咆哮：“求求你，不要对我讲道理！”

　　同样，我们的执行过程中也有各种各样的道理，光讲道理是不够的，有时，讲道理反而会起到相反的效果。那么，究竟如何才能让执行过程中的有效授权真正“落地”呢？

　　二、一个简单的授权游戏

　　我们先来做个小游戏——撕纸游戏。通过这个游戏我们来体会一下执行过程中的管理问题。

　　请大家每个人双手拿一张白纸，闭上双眼，听我讲两句话，按这两句话做。在整个过程中请不要讲话。

　　第一句话：请将手中的白纸对折一遍，并在其左下角，撕去一个半径为1厘米的1/4圆；

　　第二句话：请将手中的白纸再对折一遍，并在其右上角，撕去一个边长为1厘米的正方形。

　　好，都做完了吗？

　　好的，请大家睁开眼，打开手中的白纸，互相对照一下，看看是否一样。

　　呵呵，五花八门，一百个人有一百种结果。

　　现在，我想问：有没有人敢说，自己做出来的东西，就是我想要的东西？

　　没人么？

　　没有。

　　那好，如果管理现实中也像这样，我们在执行的时候，听同一个人布置了同一个任务，结果，五花八门，而且没有任何一个人敢说自己做出来的东西就是布置人原来想要的东西，那么，我们组织的损失会有多大，我们执行得越到位，组织损失就会越大，如此，我们又如何去谈执行力呢？

　　这是一个非常简单的授权游戏。得到了非常凄惨的执行结果。那好，既然出了问题，就得有人对这个结果负责。

　　那么，责任人是谁？

　　你。

　　呵呵，我，而且都认为是我。是这样吗？

　　中国人最擅长的就是合起伙来整一个人。

　　哈哈哈哈。

　　好，既然都说我有问题，那我的问题出在哪儿？

　　l表达不清晰。一开始就没表达清楚，到底是怎么个折法，我们可以长边对折，也可以短边对折，甚至对角对折。

　　l另外，撕左下角，哪个是左下角？我这么拿着这是左下角，可我转一下，原来的左上角又变成左下角了，到底是哪个？

　　l还有，两次对折，怎么个折法？折法就太多了。可以两次都按长边，也可以两次都按短边，还可以一长一短。

　　l你没有很好的表达出整个游戏的目的来，让我们所有的人在整个过程中都是盲目的。

　　l同一件事情，你布置的人太多了，所以大家就都没有责任感了，反正大家都在做，出了事情也不是我一个人的。

　　l……

　　呵呵，说的很对。这些都很有道理。我现在接受了。好了，看来我的问题说完了，没人再说了。我先承担起这个责任来。

　　好了，现在我想问问大家，你们觉得，你们自己有没有问题？

　　我们也有问题。

　　好，既然你们也有问题，那么，问题是什么？

　　在这个过程中，我们不明白的时候没有及时问。

　　那是因为他不让我们说话。

　　呵呵，也就是说，这一点还是我的问题。好，我记下了。

　　在过程中，我们没有很好的领悟你的意思。

　　呵呵，也就是说，还是我有问题，因为我本身就没表达清楚。

　　还有，我们没有注意其他人怎么做的，做得如何。

　　这还是我的问题，因为我没让大家睁眼。

　　还有，……

　　刚才大家说的都有道理。我们先来看看大家提到的“睁眼”和“不说话”的问题。

　　三、执行过程中我们是睁眼的还是闭眼的

　　我为什么不让大家睁眼？

　　我们平时在执行的时候，是睁着眼的还是闭着眼的？

　　睁眼和闭眼的区别是什么？

　　当我们睁着眼睛执行的时候，我们时时刻刻都非常清楚，参与这个项目的有哪些人，我是什么角色，别人什么角色，别人都做的如何了，怎么做的等等。

　　而闭上眼我们就只顾自己手中的事情做得如何了。别人的事情管的少。

　　那我们平时是睁眼还是闭眼的呢？

　　大多数是闭眼的。

　　为什么？

　　其实，这就是我们中国人的一种习惯。做好自己的事情，别人的事情少管。

　　四、我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气

　　好，我们再来看，为什么不让大家说话？

　　我们平时执行的时候，能不能说话，会不会说话？

　　说话和不说话的区别是什么？

　　如果我们在执行的时候能够说话，那么，当我一开口发出指令的时候，大家就会告诉我，我的指令不明确，然后，我们就有及时调整和沟通的机会，在很大程度上能避免刚才五花八门的结果。

　　而不说话的结果就是，出现这种五花八门的结果，而且还是到了有结果的时候才发现，这时，对刚才的事情已经没有办法控制了，只能像我们现在这样，出了事情，事后来算帐，做相应的补救——如果这件事情还可以补救的话。

　　那我们平时执行的时候能说话么？会说话么？

　　这个能不能说话的问题，更大程度上在于组织管理的风格，在于组织的企业文化。

　　这个会不会说话的问题，更大程度上在于执行者个人的性格和习惯。而中国人一般是很少会“反驳”上级的。而执行过程中的这种说话，很大程度上有“反驳”的感觉，至少很多人会有这种感觉。而作为管理者，我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气。

　　五、执行过程中的人性——“我以为”心理

　　这两个问题，大家可以再体会体会。但我今天想和大家交流的，更重要的还不是这些，而是另一种执行过程中的人性问题。

　　现在，大家思考并体会一个问题：当我发出第一个指令的时候，大家都马上意识到了，这个家伙没讲清楚，所以，一开始大家每个人头脑里是“不明白”的。可是，大家执行都非常到位，不到3秒钟，每个人马上又都“明白”了，而且都顺利的执行了。

　　我想问的是：大家在这3秒钟的时间里，是怎么迅速的由“不明白”一下子又都变成“明白”了，而且，每个人“明白”的可能都不一样。这是为什么？

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　　在北京中加讲座的时候，曾经有个老总现场是这么回答我的：一般来讲，当我们接收到一个任务的时候，一开始就已经做好了两种准备：

　　1、尽量领悟好老板的意思，最大程度上做好手中的事情；

　　2、同时，做好扯皮的准备。

　　这是比较常见的一种想法和做法。

　　那么，和刚才我提出的问题结合起来，我想问问大家，在我们扯皮的过程中，双方说的最多的是哪几个字？

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　　是不是“我以为”？

　　当时，你说什么什么，然后，“我以为”你的意思是什么什么，所以，我就这么做了。

　　当时，我说完了，你什么都没说，“我以为”你明白了，所以，我就没再问。

　　等等。

　　我们每个人在从“不明白”到“明白”的那3秒时间里，是不是都是这个“我以为”心理。“虽然你没有讲清楚，但我以为，你就应该是这个意思。所以，我就‘明白’了。”

　　这种“我以为”心理就是执行过程中的一种人性。

　　六、如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理”

　　回到前面我们提到的那个话题，为什么我们大家明明都知道这些道理，可现实中我们却总是做不到呢？

　　我们先来看看下面这张图：

　　首先，我想问大家，你们觉得这个“花草含笑，人物恋情”这个道理在这里究竟能起多大作用。

　　通过讲道理，明白道理，而达成某种效果，针对个体或许会产生一定的作用，但如果针对一个组织的整体，光靠讲道理，一定是徒劳。

　　为什么？

　　原因很简单，针对组织整体的管理必须符合人性，而人性是不可能改变和逾越的，也是不可能简单的通过纯意识的手段解决的。讲道理恰恰就是一种纯意识的手段。

　　上图中的那条路实际上恰恰就是人性的反应，如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理”。

　　既然面对人性，组织的整体管理，靠讲道理无法真正解决问题，那么，当管理遇到人性，我们该怎么办呢？

　　七、当管理遇到人性，我们该怎么办

　　要谈论这个问题，我们先探讨一个更广泛的问题：如何看待管理中的“解决问题”？

　　当我们在管理实践中遇到问题后，首先想到的就是如何“解决问题”，那么，“解决”两个字到底该如何理解，是把问题干掉这么简单么？

　　大家都知道：管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。

　　那么，在中国，我们的文化是什么？

　　我们中国文化的根源是什么？

　　大家可能也知道，我们的现代文化来源于儒家、道家、法家等等，而这些大家的思想又来源于我们的易经，易经实际上是我们中华文化的根源所在。

　　那么，易经的核心思想是什么？

　　是的，太极。

　　那太极的核心思想是什么呢？

　　第一点：好与坏、对与错是事物两个不同方面，是不可分割的。

　　什么意思呢？

　　也就是说，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你干掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你干掉了，自然好与是的部分也就不存在了。

　　而我们现实中遇到的问题实际上是管理中某个事物的“非”的部分，我们不能把“非”干掉，一旦把这个事物的“非”干掉了，实际上这个事物的“是”的部分也就不存在了，这个事物也就被我们彻底干掉了。

　　于是，我们会发现，当我们解决完一个问题后，马上又会出现另一个问题，原因很简单，当我们干掉一对“是”与“非”后，马上会自然的产生另一对“是”与“非”，问题是，这个新产生的“非”是否是我们能控制的，相对于前一个“非”，这个新产生的“非”对我们影响有多大。

　　所以，解决问题不能简单的理解为把问题干掉。

　　那么，是不是，面对问题，我们就没有办法了呢？

　　太极思想的第二点是：没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”，“是”与“非”是动态的不断在互相转化的，而且，随着环境和条件的变化，事物的“是”与“非”的成分比例也会相应的变化。

　　所以，我们要的并不是要去把问题“干掉”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。

　　而更重要的是，控制“问题”对管理的影响的手段和方法就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”转化为“是”。这就是我们“解决问题”的实质。

　　回到我们原来的话题上来，当管理遇到人性，我们该怎么办呢？

　　其实人性问题恰恰就是管理问题中最难处理，也是最容易被忽视的问题。人性本身并没有好坏之分，但对于管理而言，在不同的环境下，条件下，人性对管理就能产生“好的”和“坏的”影响，这就是人性问题。

　　那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？

　　实际上刚才我们也已经有了答案，就是通过改变环境或者创造条件，尽量减少人性对管理“坏的”影响，而充分发挥人性“好的”作用。回到我们今天的话题上，有效授权中的“我以为”心理如何解决呢？

　　首先，了解该“我以为”心理对授权过程产生“坏”影响的环境是什么？

　　然后，想办法改变这种环境，让“我以为”心理对授权过程“坏”的影响降到最低。

　　如何做到呢？

　　八、“我以为”心理对执行过程影响最大的环境是什么

　　那么，“我以为”心理对授权过程影响最大的环境是什么呢？

　　大家都知道，我们现在的组织一般都是层级式结构。在这个基础上，我们来分析一下，“我以为”心理的环境。

　　首先，口头授权是“我以为”心理对授权过程影响变大的一种环境。

　　1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高；

　　2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。

　　其次是单线授权：

　　1、接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用；

　　2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。

　　单线授权环境，是对口头授权的影响进行（N-1）次方的逐级放大。

　　如此以来，我们看，当我们的大老板给二老板布置了一个任务，二老板一定会对大老板的意图进行领悟。而且，认同的地方，二老板会无意识的夸大，不认同的地方，会压缩，甚至抛弃。那么，这样一级级“我以为”下去，大家说，最终的执行者（N级）对事情的领悟与大老板原来的意思会一致吗？

　　这是授权过程中最需要关注的第一个人性问题。

　　九、执行过程中的第二大问题——期盼还是检查

　　再来看一个管理实战中的问题。

　　前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过这么一段话：

　　“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”

　　很多管理者看到这句话的时候，都非常震撼，并发出感慨：“是呀，确实是这样，我们不能只是期盼”，于是自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查，就能够很好的提升执行力。”

　　可一到现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了，如果真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。

　　仔细分析一下，其实，这个时候阻碍管理“落地”的已经不是思想，不是意识了，而是信息。

　　l作为管理者来讲，首先需要及时获得“需要检查”的事件的信息，然后是相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是执行者上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。

　　l作为执行者来讲，首先需要及时获得需要汇报的事件信息，然后是汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对管理者反馈信息的反馈。

　　l作为组织的检查过程而言，这里还涉及到所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

　　而不管是对管理者、执行者还是对组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是意识本身的问题，已经超出了意识的范畴，而是信息的问题。

　　过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是有效授权很难“落地”的另一个原因！

　　十、如何规避执行过程中的人性问题

　　那么，如何才能规避执行过程中的人性问题呢？

　　针对上面对“我以为”心理影响最大的环境的分析，我们再看看下面的这张图：

　　正如前面所讲的，解决管理中的人性问题不是意识本身的问题，已经超出了意识的范畴，而是信息的问题。

　　而不管是“我以为”心理造成“坏”影响的环境中的口头授权向书面授权的转化问题，还是单线授权变为多线授权的问题，甚至“及时检查”中的烦琐而单调的过程信息与信息过程的问题，其实都是程式化的过程，虽然这种程式化的过程很容易激起人性的反抗，产生“坏”的影响，但它们恰恰是计算机和网络工具最擅长的工作。把这些问题交给计算机和网络去处理，从而改变我们管理的环境，就能最大程度上减少人性对管理“坏”的影响。

　　以下，以用友致协同管理系统A6真实的应用界面做一简单阐述：

　　书面授权对口头授权的有效补充是最容易理解，也是信息化工具最容易实现的。当我们需要授权时，不仅可以口头表达和沟通，还可以实现书面授权，而且越是重要的事情，越需要以书面的形式加以明确授权。

　　这里，对于授权人来讲，不仅可以实现明确的书面授权形式，更重要的是，不管授权对象是否在身边，只要他能上网，就可以对其进行授权。而且，不仅可以实现对个体的授权，还能实现对团体的分批分时授权，从一开始就能够充分的掌握授权对象的角色、权利和责任。

　　在执行过程中，任何执行人的执行过程系统自动反馈给授权人，授权人对整个执行过程的反馈信息的反馈自动传递给相关的执行人，使得汇报和检查在无意识中自然进行。

　　而产生多级授权的时候，传统管理模式中，单线授权使得一级授权人无法得知二级授权人把任务分配给了谁，这个分配到任务的执行者又是如何理解和完成该项任务的。在A6实现的多线授权模式中，不管现实中是几级授权，每一级授权人和执行人的变动情况，所有各级执行人的执行情况都会根据权限展示给各个上级授权人，在很大程度上不仅规避掉了“我以为”心理的影响，同时也将及时检查隐含到不触及意识的工作中自然实现，很大程度上规避掉了信息过程与过程信息引起人性反抗的机会。

　　同时，就执行者而言，不管大家分布多远，也不管是什么时候参与到项目中来的，大家没有必要再次开会重复整体项目意图，就能够对项目的人员结构、项目的来龙去脉、自己和别人的角色与责任、每个参与者对项目的理解、每个参与者的进展情况等等都一目了然。这样，整个执行过程中，我们不需要期盼，不需要强调，所有的执行者都自然的睁开了双眼，都自然的无阻沟通。最大程度上实现了过程中的信息共享与信息透明。

　　这就是用友致远A6对有效授权，对执行过程的贡献。

　　耿启亮的博客：http://gengqiliang.blog.sohu.com/