国有企业战略制定出来后，往往可能出现上层意志与部门、个人行动难以通过一个有效的机制联动起来的问题。企业高层心中虽然有整体的宏图伟略，但不知道如何形成对部门行为的指导与约束，同时下属部门与个人也不知道组织对自身工作的具体期待。这种情况就如同企业高层谱写了优美的乐章，却缺乏指挥乐队演奏的指挥棒，难以使部门与个人的奋斗目标都朝着战略实现的方向前进。实际上，战略制定与落实中间很重要的一环就是应该建立与之相匹配的绩效管理系统。特别是在企业重组的过程中，这中间还存在一个绩效管理系统自上而下导入，自下而上反馈，绩效管理系统与各分子公司文化融合的过程，中间需要大量的沟通、调整工作。

　　4、企业重组后，新领导班子的磨合存在较大困难

　　企业战略落实有一个执行的基础问题。这其中很重要的一个方面就是思想的一致与统一。要达到企业整体思想的统一，其中的关键是新领导班子要尽快并顺利的度过磨合期。然而，在国有企业重组过程中，领导班子自身思想的统一往往存在较大的困难，这种不统一归结起来是由于利益、情感、背景的差异造成的。

　　企业重组后的核心领导成员往往有相当一部分来自原有企业的一把手，他们都在多年的工作中，对原有企业形成了深厚的感情，并带着原来经营思路的深刻印记。在新的领导团队中，他们一方面面临对自身角色再定位的转变，同时也很可能不自觉的成为原有企业的利益代表。这就像两个带着孩子的再婚的夫妻，一方面在新的家庭中，要重新调整好自己的角色，同时在许多决策中又难免不自觉的偏袒自己的孩子。然而，高层思想不统一使得一旦企业的龙头舞不起来，整个龙身也难以出现成效。

　　我们曾经对一个重组后的集团副总做过一个深入访谈，这位副总在进入新集团领导班子前是一家被合并企业的老总，他在那里从一名车间工人做起，升到采购经理，再到企业副总、老总。期间前后在那家企业呆了快三十年，可以说是倾注了毕生精力，而且也在企业员工中树立了崇高的威望，企业的大小决策，他说出去的话就是铁板订钉的事。

　　可到了新集团的领导班子后，他突然觉得自己说不上话了，心情非常郁闷，再加上看到以前企业的老部下在新集团组织构架的调整中被打散得“七零八落”的，更是义愤填膺。于是，他每天工作的主要出发点成了如何捍卫自己的权威，保全原有企业的家当。试想，在这种情况下，集团的新领导班子如何能发挥集体的智慧，群策群力的搞好工作呢？所以，集团重组后，新领导班子的磨合也是事关最终成败的一个关键。

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