马克。赫德操起了手术刀

　　小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。

　　这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“中枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和一线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。？

　　惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信行必果、创新发展、人人是源头的惠普文化，在大公司的“熏陶”下已经开始变质。卡莉。菲奥里娜当年费尽心机设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。

　　矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。

　　赫德毫不掩饰他对矩阵管理结构的意见。他说：“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

　　面对惠普的大企业病，马克。赫德操起了手术刀。赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30％上升到大约70％。

　　终结惠普矩阵管理结构，是需要点魄力的。早先泰罗制下的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程度上说，企业就是专制，一条线贯到底。可是随着信息的丰富，公司变得越来越巨大，需要应对的问题也越来越来复杂，在20世纪70年代和80年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，ATT和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。甚至有人预测，矩阵式结构是未来大公司组织结构的趋势。马克。赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所束缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。

　　赫德深潜带动了惠普体系的走向

　　取消矩阵结构，恢复公司直接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险。而马克。赫德借助自己的深潜，化解了大公司的官僚气息，实现了管理创新。

　　CEO可以在董事会上获得灵感，可以从顾问公司的报告中得到信息，你可以从层级的汇报中掌握实情，还可以从与一线管理人员和员工面对面的交流中把握动态。马克。赫德中意最后一种方式。马克。赫德于2005年3月29日正式加盟惠普后，没有召开发布会，没有出席各种各样的论坛，没有发布施政纲领，也没有颁布新政策，而是一头扎进客户和一线员工的走访之中。与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。他不断从与客户和一线人员的交流感受与阐述过程中，获得新的灵感。在不到4个月的时间里，他会见和走访了成千上万名员工和客户。在面对面地交流中，他对惠普公司从服务范畴，到资本结构到市场结构，都有了全新的认识。

　　在一线的深度访谈和交流中，马克。赫德一直在修正自己的想法。比如之前无论他猜测惠普有多少技术，事实上比他能想到的要多得多；之前阅读到一些关于惠普的负面报道，他以为公司的活力和士气将会低沉，事实上公司却充满活力，员工们努力改善公司的热情非常高昂；而且对客户的真实需求、对惠普面临的真实问题以及对所要达到的具体目标，进行越多的沟通，将士们的士气越高；而且客户喜欢惠普，希望惠普赢。这一连串令人十分欣慰的意外，使马克。赫德渐渐地进入了旺盛状态。

　　一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性。中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事。还要美其名曰信任。真正聪明的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。通过上层深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。

　　一个体系就这样活了。马克。赫德以自己的深潜，带动了惠普管理团队的人人深潜，上下沟通与默契一下子贯通起来。赫德的做法是既抓又放，既充分授权又不遗余力地进行督导，做到宽中有严、放而不乱、松而不散。一名曾在惠普工作过的经理说：“我在那里时，所有跟我聊天的人好像都刚刚通过赫德的检查似的。”这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，是实施严格的问责制所必不可少的部分。废除矩阵式管理，责任直接到人，员工会更加注重结果和业绩。

　　走动式管理的一般模型意义

　　把深潜提到这样的高度，引起一些企业家和管理学者的不解。在他们看来，深潜只是领导者个人的风格，不可能形成一种成体系的管理模式。而且如果插手中层和一线的事务，势必会打乱中层的计划安排，从而打击中低层的积极性。

　　这样的怀疑看上去很有道理，但是却没有抓住经营管理这个行当的本质。深潜，更被与彼得。克拉克齐名的两位20世纪的管理大师之一汤姆。彼得斯概括为“走动式管理”。1983年汤姆。彼得斯出版《追求卓越》，用一章阐述了走动式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯则用了厚厚的一本阐发了“走动式管理”的意义。

　　汤姆。彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”

　　彼得斯把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。彼得斯还对领导的时间分配给出了具体数据。走动式管理下领导的时间是这样划分的：即去拜访客户（至少25％）、持续创新（25％）和激励员工（25％），激活这些创新变量，释放组织持续创新的潜能。而另外25％的时间安排开会用餐社交。

　　走动式管理，在被互联网夷平了的新大陆上，获得了新的现实意义。这个扁平新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是个人与个人之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”专家有两类，一是有胆识的战略专家，二是有突破能力的技术专家。把企业坚定不移地建立在专家的基础上，依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。