信仰是自由的，管理是需要被约束和控制的，似乎相悖的两件事情，能否在企业信仰的建设方面达成共识？

　　对于大多数企业来说，企业信仰似乎是个很遥远的事情，似乎和企业本身的盈利和发展关系不大。但不可否认，很多企业因为形成了共同的信仰，而受益良多。

　　随着全球化进程的加快，许多知名的跨国公司都期望用信仰去塑造和统率员工，比如IBM，《美国最适合就业的100家大公司》中就把IBM描述成“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司……有人把加入IBM比作参加教团或从军。”正是依靠具有虔诚信仰的员工，IBM成为行业的翘楚。

　　但是全球化程度越高的跨国公司，在企业运行的过程中却越来越发现，全球各地的公司，依然会面临着信仰不同带来的不同的文化和价值认同，带来了更大的文化整合的难度，如沟通的困难、成本的增高。这些都无时无刻不冲击着“企业核心价值观”，无怪人们感叹：世界是平的，文化却是一座座难以逾越的高山！

　　有人给“信仰”下了一个定义，信仰是由“信”和“仰”组成的。所谓“信”，说的是信任、信服；所谓“仰”，说的是要抬起头来，表示仰视和仰慕。结合起来，信仰就是从内心对一个观念、一种思想、一种主义等产生认同，并将之内化，作为自己行动的榜样或指南，为之奋斗。

　　有人说组织能够凝聚的一种气势，就是企业信仰。

　　“如何定义企业信仰”确实是一个非常深刻的“真”问题，只有从这个问题深入下去才有可能使讨论得出一些建设性的成果。此次沙龙，我们希望在一个基本认同的概念之下进行实际问题和案例的研讨。

　　企业是指以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。企业信仰就是企业组织对于所采取的“营利手段”的共同的坚定信念。换一种说法就是：企业组织的成员都坚定地相信通过某种手段可以保证企业实现持久的营利。

　　如果信仰可以为企业带来强有力的生机，那么是否存在相关路径？

　　本期沙龙嘉宾

　　孙　兵：同心动力企业管理顾问有限公司

　　张之雄：北京现代汽车公司工会副主席

　　沈　健：诺基亚通信有限公司资讯部经理

　　吴甘霖：甘霖智慧国际培训机构理事长

　　傅　强：智囊传媒总裁

　　策划人：赵敏《新智囊》副主编

　　企业要不要信仰

　　傅强:引用两个调查来说说关于“信仰”这个话题。一个是零点调查公司在2005年做的社会调查。另外，就是我们的中国管理传播网前段时间做的“企业要不要信仰”的调查。也请大家谈谈对这个调查的看法。

　　首先，分享一下零点调查的几个数据，他们对信仰问题在中国社会发展背后的情况做了一个调查报告。调查显示，大家相信运气的占第一位，达45.2%；什么都不相信的占37%；相信命运的占29.7%。通过这些得出一个结论：大部分市民、白领、中产阶级以及新贵族在时尚外表下，在财富支撑下，其实并没有内在的信仰和价值观。

　　其次,中国管理传播网的调查数据显示：认为中国企业非常需要信仰的占66%；认为普遍存在信仰危机的53%，认为信仰危机非常严重的是30%，也就是说认同这个话题的占83%；认为中国企业已经从注重产品到注重服务，注重管理，最后发展到注重文化，非常认同为18%，认同43%；认为企业把信仰包括宗教这个理念引入企业管理的做法说不清的占一部分，另一部分认为只是一些个案，没有推广的价值；认为像三株、德隆等企业的兴衰和信仰无关的占41%；最后认为企业提出信仰价值观非常容易，靠企业文化能够把它固化下来的占66%。嘉宾们怎么看待这两组数据？

　　孙兵：这个调查基本反映了企业的状况。

　　首先要界定一个概念，公司信仰和一般的宗教信仰截然不同。最大的区别是两个字--公司，公司定义非常严谨，是以营利为目的的组织法人。IBM的小托马斯说过一句话：“我坚信任何一家企业为了寻求生存和获得成功，都必须具有一套健全的可靠的信仰体系，然后把这套信仰体系付诸行动。”星巴克老总说了这么一句话：“一个公司的文化和信仰，必须体现在公司的服务和品牌上，这样你的公司才能持续。”所有人都是站在公司经营的框架里谈信仰，这说明他们对公司信仰的认同。

　　调查显示了社会上信仰危机的情况，其实这里面存在一个持续的概念，信仰是对一个公司的持续性的认识。

　　深圳的一家台资企业，老总是行善之人。但是我发现他一、三、五招聘，二、四、六辞退。他用的都是很低级的操作工，他根本就没想为工人们办养老保险，但就是这个企业居然做到了零配件的世界第一。这种做法是不可能形成组织信仰的，之间有很多矛盾。如果说在发展的初级阶段可以有这种现象，但是随着中国改革开放的深入，随着人本思想的深入，国家环境和政策的改变，这种企业将很难持续发展。

　　公司的发展与个人的发展是否真正建立在一个共同点上非常重要。如果时间长了觉得和这个组织有共同的成长，这样就会坚信这个组织对他有意义，对社会也有意义。

　　吴甘霖：信仰，是一个企业做大做强做久的根本。信仰的核心是什么？毫无疑问就是价值观。一个人在一个企业工作的价值观在哪里？一个企业生存的价值观在哪里？这些东西搞准了以后，别的东西都迎刃而解了。我们研究一下，谁把信仰贯彻到企业里面做得非常好。首先能想到的是日本企业家稻盛和夫。这个企业能够成为日本当代最有名的企业，它的管理核心和经营的核心叫以心为本的利他经济学。毫无疑问，赚钱是企业的目的，但并不是冲着利润就能赚钱。德鲁克最早提出企业的目的不是赚钱，而是创造有效的顾客，当有效的顾客创造了之后，自然就赚钱了。

　　沈健：企业需不需要信仰？我认为绝对需要信仰。一个企业必须得留住人才，怎么样做才能留住人？怎么样才能建立共同的信仰？首先，对于知识员工，这些人不是企业叫我怎么样就怎么样，他们都有自己的价值观，必须我还得相信你才行。诺基亚从一个很小的企业，现在做到150多个国家都有生意，成为目前世界上第一大手机商。诺基亚在芬兰被称做是“小池子里的大鱼”，这么小的国家有这么大一个跨国企业，诺基亚是怎么做到的？其实就是诺基亚的全球参与，全球的人才共同努力的结果。当然这种工作有一个大麻烦，这样一个跨国企业面临着文化多样性的差异，而且非常之大。不同价值观，不同的宗教，不同的背景，如果灌输完全统一的东西，其实很难做到。诺基亚采取的办法是：与其全部归一，不如尊重多样性。诺基亚有四大价值观，其中之一就是“尊重”。尊重不同员工的宗教信仰、文化传统、背景、性别等等。

　　当然包容多样性，光是尊重也不行。诺基亚有共同的价值标准，这种大的目标就是利他。比如最近我们提出来一个目标叫做“我们要沟通人类，在任何地方、任何时间、任何人”，我们的事业就是要促进全世界的人沟通。给人的信息就是：我是全球最大的通信供应商，我给你提供一个平台，除了自己挣钱以外，实际上我们是在为人类沟通的理想而奋斗，我们的发明创造能够帮助整个人类更好的沟通。诺基亚人为了一个很重要的事业在奋斗，于是就有了一种心灵上的契约。

　　信仰的利己性和利他性

　　傅强：刚看了一本书《商人为什么读哲学》。书中谈到商人自私自利的本性导致了企业根本性的发展。信仰也好，社会信仰也好，都是利他主义的。各位专家怎么看这个问题？

　　吴甘霖：李嘉诚事业做得很大，他为什么能够成功？李嘉诚的座右铭是“知止”，就是要约束自己。有一个比较有意思的“一百万理论”。假如双方合作，都可以赚一百万，李嘉诚会让你赚110万，他赚90万。利他是一种方式，在适度的情况下实现别人的目标，当实现别人的目标多了以后，我们自己的目标就更多地实现了。

　　国内有一家发展特别快的公司，它有四句话：“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”，十六字方针把握了一个企业做大、做强的方向，首先大家认同，自发地参与进来，大家把它做成了，做成了不能自己享受，要大家一起分享，于是越做越大。公司信仰不是把个人的宗教信仰带到企业中，而是把宗教中好的东西融入到企业的管理当中，发挥作用。真正的公司信仰绝对不是宗教的照搬，一定要围绕公司的使命和价值。

　　张之雄：实际上企业的利己和利他是统一的，利己是一个企业初级阶段必须要经历的过程。一个企业一开始不利己就不是企业，没有企业的利己谈不上企业的利他。企业的利他从另一个角度，是更高层次的企业的利己。企业的利己第一层次是小自我，发展到一定程度的时候就要利他，利他的目标并不是利他，利他的传播最后要形成一种大自我，从小自我到大自我，这是一个哲学的贡献。

　　沈健：诺基亚在社会责任方面做了很多工作。这些工作你说是给别人看的，不如说也是对内的，让员工觉得我服务的这家企业的理想是高尚的，有品位的，跟我自己的价值观是有契合的。最近，也得到了这种认证，诺基亚中国做了一个叫“诺基亚环保志愿大使俱乐部”，完全是志愿者，用业余时间做。结果应者如云，现在已经有七八百人来报名，大家都觉得公司做这个事非常好，对公司发展也非常好。

　　怎么建立心灵的契约？树立一个利他式的目标，使部分的价值观跟员工契合，以这个为核心，上面有一个统领，下面有其他价值观配合，但是又承认你的多样性。总体来说，诺基亚做大做强，一是承认差别，二是建立了一个真正的心灵的契约。

　　以市场为前提的心灵契约

　　傅强：一直有一个疑惑，公司的信仰是沉淀下来的，还是可以通过外界来打造的？

　　吴甘霖：就像电视剧《亮剑》里面所说，一个企业如果是有灵魂的企业，往往是由于企业的第一任长官和他的个性决定的，也就是说企业里面老总至关重要。一个员工来到企业做工，别看他只做了一段时间，实际上是把生命最好的精华的部分贡献给企业了，所以企业要对员工负责任。所以稻盛和夫有一个务实的观点：领导者、管理者首先要满足员工物和心两方面的幸福，只有我想到他们了以后，他们才能和我一起打天下。想到这点之后，自然就会苛责自己的承诺，取得别人的谅解。企业家为什么以心为本？利他经济学，要先满足周围的需求。不管是品牌、服务质量、硬件、软件，都要舒服，都要实用。所以在这个层面上，最高长官的哲学层面直接影响着企业的信仰和文化。

　　孙兵：广州一个民营的物流公司老总对我说：你要帮我打造一个公司的信仰。他想做的事情是庞大的，他希望打造团队的力量，并想借鉴我们公司打造公司信仰的方式。比如说，我们同心动力的员工过生日，我们都会给他们的母亲寄去500块钱，并感谢这位母亲养育和培养了这么优秀的子女。这位老总于是算了一下账，按照这个标准4000名员工需要支出200万，这样一年算下来，感觉200万元人民币并不合适，对利润会产生比较大的冲击。最后这位老总提出：能不能50元钱？我说这个例子想表达的是，我们听到的大部分案例，都是成功企业家的案例，都不是正在走向成功的企业的案例，中国80%的企业都是中小企业，正在成长的企业，这样的企业他们很少考虑这么庞大、这么哲学的东西，他们更多考虑的还是基本的发展问题，然后是可持续发展，塑造共同的信仰。

　　张之雄：信仰是自由的，没有自由就没有信仰，信仰不能强迫。但是，企业文化应该是一种整合，不能是自由的。怎么样让企业文化的整合和自由基础的信仰走到一起？实际企业信仰是对企业文化建设的一种提升。企业文化的构建核心归根到底一句话：企业文化建设就是公司和员工建立的一种心灵上的契约。这是一个渐进的过程、一个复杂的过程，也是一个不断创新和整合的过程。

　　企业家和企业商人是不同的，但不管这个企业大与小，不管是什么行业的企业，如果他想成为一个成功的企业，成为一个发展的企业，并且成为一个可持续发展的企业，企业文化的建设，企业信仰的达成是不可回避的。另外，信仰的形成和文化的建设有一个基本前提就是必须承认市场规则，承认游戏规则。

　　信仰是需要被管理的

　　傅强：一个跨国公司的朋友最近升为公司亚太区的VP。她上任第一周遭受最大的打击就是在文化上，按理说其企业组织核心的目标已经早就被确立了。那问题出在哪儿呢？她上任之后，给每一个区域的代表发了一封信，她说我们是一家人，应该共同努力，为了这个组织的发展……等等。日本、印度、东南亚、澳大利亚等地或支持、或高傲、或不屑，反馈内容很不一样。世界是平的，文化是高山。这个朋友遭遇的问题，中国的公司将来走向世界的话，也一定会遇到。

　　张之雄:一个国际集团必须要实行集团化管控，每个子公司，特别是不同国度、不同地区的子公司，要形成独立的成本中心，形成独立的利润中心，还要形成相对独立的信仰中心，当然相对独立的信仰中心的前提是要认同集团的核心价值观。

　　孙兵：现在出现社会信仰紊乱的现象，怎么形成统一的对企业的认识，成为越来越困难的事情。我认为管好企业，一个是诚信，一个是实干和忠诚，还有就是责任。当一个企业按照这样的价值标准去运作，会把普通干部和普通员工带动起来。这样公司也有了发展，个人也实现了价值。另外这个标准也会影响整个社会。现在包括美国等都在讨论，商学院除了教管理方法以外是不是还要教商业伦理。企业是一个利益群体，为了寻求利益的持续性，必须要遵循核心的价值。

　　一个管理学家这样说：“组织文化对成员的影响并不能改变他们深层次的最基本的价值观和信仰，最好的情况是使他们理解并接受组织的文化，在外向行为上达到组织的标准和完成组织的目标。组织信仰以及文化管理最困难的地方是在把不同信仰的人组织起来，实现这个目标，因此要了解一个组织不光看领导者说什么，还要看大家在做什么。”

　　张之雄：企业管理、企业文化和企业信仰之间的关系，这是密不可分的，不是互相对立的。传统哲理里面有很重要的核心就是“戒定慧”三字。第一，戒律，用各种教条、制度规定行为；第二，定律，要自我约束；第三，慧就变成自我信仰了。

　　作为企业文化的建设者，实际上企业管理、企业文化和企业信仰是一个一脉相传的东西。第一个“戒”就是制度管理；第二个“定”就是企业文化建设；最后“慧”就是企业的要求变成了自我信仰理念，变成了自我的处事哲学。这是三种境界，也可能是三种办法。信仰的讨论不是发明和研讨什么新的东西，而是在传统企业管理上，不断地去创新，不断地去探索，探索出符合21世纪的有世界共性的管理哲学、管理理念和管理系统。

　　沈健：诺基亚有一些大的变革也会遇到冲突的问题，与其回避，不如“从群众中来”，进行大规模的员工的大讨论，形成新的共识，在总结的基础上再进行更新。这也证明一定要先尊重多样性。

　　问：我在一家企业做管理工作，对企业信仰问题也略有体会，“信”与“仰”到底如何建立？有两种相悖的观点，其一为：信为价值根基，若企业无信则仰为空谈；其二为：仰为价值导向，企业无仰则信亦无存在可能。可否请专家指教一下如何在企业内建立信仰，是否有先后之分？信仰为抽象概念，制度为具象体系，但似乎这两者间有某种无法切断的内在关系，是否可请专家指教，它们之间到底是如何相互关联、相互作用、相互制约的？

　　张之雄：信仰和制度没有本质的分开，只是方法的不同。没有绝对的“信”先还是“仰”先，都是互相循环，互相替补的过程，这里面不能绝对化，或者不能绝对的分开，是一个运行体系当中有机的整体。

　　问：我们单位是跨国公司，美国、加拿大、法国、中国等地都有分部，但是地域的不同，包括文化的差异甚至每个员工个人的世界观、人生观都不同，这些差异与企业信仰是否会存在冲突？即便是在中国的总部，在针对上海、四川、广州这样的不同分公司，也有不同的待遇，这是不是说明了企业信仰只是领导者的理想？而在实际的应用中无法起到太大的作用？

　　沈健：与其规定信仰的东西特别多、特别全，越多越全对于更大的受众来说风险越大，不如干脆把这个东西收窄，你可以有你的文化，你可以有自己的宗教，但是大家提炼出一些全球人共同比较认可的一些文化。比如诚信、环境保护、企业社会责任等问题，到任何国家、任何地区都是认可的，清晰、简单，不会犯解读上的冲突。

　　另外,谈到跨国公司到另外一个国家怎么能够成功？像诺基亚，它总结说自己是一个小国家的公司，我到你这儿要先了解你的文化，有些什么东西我就要去适应你，但是有些东西你也必须按照我的方式来做，比如在运营方面的先进做法。

　　问：员工既是企业人也是社会人，如果社会环境都缺失，或者是不信任，整个社会环境大家彼此不是很信任，这时候企业在建立自己价值观的过程中，我相信你的企业组织的人，但是这个组织到社会上之后，发现与社会有些格格不入，或者有一种割裂的行为的出现。

　　吴甘霖：信仰的建立有几种力量，第一种叫做愿力；第二就是戒力；第三种就是坚持力。坚持力至关重要。

　　问：一些中小企业，正在生存、发展、壮大的阶段，还有一些现在高速发展中的企业，他们面临着各种各样的文化背景，也面临着各种各样的整合，可能带来很多新的文化和价值观，其本身带有强烈的独立性和个体性，像这样一些企业的信仰或者是文化怎么建立？

　　吴甘霖:关于人力资源怎么招好人，我总结了七个字：“得心”，“应手”，“有回报”。“得心”就是干自己最有价值的事情，“应手”就是要做得很顺，“有回报”可以分为物质的待遇、心理的愉快，还有不同成长的空间。

　　总结了一个经验，我原来在海外做总裁，曾经要做一个企业文化建设。后来采取了一个中心两个基本点的原则做了起来。一个中心就是以绩效为中心；两个基本点就是阳光文化。因为我们的培训机构是输出阳光的机构，要给人带来希望和信心，所以跟人打交道的时候，我们的团队也都是非常有阳光的。另外一个就是竹子文化，第一，时刻为零，要很虚心地往前走；第二，成长都是一级一级往上走，要不断地超越，遇到问题是迎难而上，而不是迎难而退。这就需要上下统一制胜，需要员工自己的成长和企业的发展紧密结合起来。

　　孙兵：几个建议，是对高知识团队，而且对个人实现价值比较认可。

　　第一，屁股理论。如果你是总经理，经常告诫员工说，当你的脸冲着我的时候，你的屁股是冲着客户和同事的，现在你屁股调过来，把脸冲着你的同事，冲着你服务的对象。很多民营企业都觉得我在管你，你得听我的，你冲着我的时候必须是毕恭毕敬的，而现在不需要了。因为我是为股东和企业发展负责的，你把客户侍候好，把东家侍候好就可以了。

　　第二，让给你惊喜的人得到惊喜。有很多人的工作让你感到惊喜，你夸他两句我觉得不好，他虽然得到回报。你虽然现在有创新，哪怕创新错了，我也奖你至少600块钱。600块钱也许不多，但是人家给你惊喜，你一定要给他惊喜。

　　第三，简单。老老实实地为客户创造价值，把关系做得越简单越好。

　　吴甘霖：“不要因为别人的脸色去改变你的态度，而要因为你的态度去改变别人的脸色”，这句话对服务业有很大的启示。类似于点点滴滴积累下来的东西，企业文化和企业价值才能塑造好。